協働日本で生まれた協働事例を紹介する記事コラム「STORY」。

実際に協働日本とプロジェクトに取り組むパートナー企業の方をお招きし、どのようにプロジェクトを推進しているのか、インタビューを通じてお話を伺っていきます。

今回は、有限会社いやタクシー  代表取締役の森山 雄宇氏にお越しいただきました。

有限会社いやタクシーは、1961年創業のタクシー事業を中心とした交通インフラ企業。車が今ほどあまり普及していない頃から、地域の”足”として地域に貢献してきた、いやタクシー。

自家用車が普及して需要が右肩下がりになる中で、2000年頃からは貸切バスや路線など複合的に交通インフラに対応。どうしてもドライバーに負荷のかかってしまう従来のビジネスモデルから脱却し、生産的に無理なく、待遇や働く環境を良くするために自社独自のビジネスモデルを作っていきたいと考えるようになった森山氏。そんな中で協働日本と出会い、協働プロジェクトを通じて、社内改革を進めています。

インタビューを通じて、協働プロジェクトを続けてきたことによる成果、変化や得られた学び、これからの期待と想いについて語って頂きました。

（取材・文＝郡司弘明・山根好子）

「幹部育成」の悩みのテーマの背景を整理して行き着いた、組織改革の最初の一歩。

ーー本日はよろしくお願いいたします。まずは協働をスタートしたきっかけについて教えてください。

森山 雄宇氏（以下、森山）：はい、よろしくお願いいたします。

協働日本を知ったきっかけは、商工会の指導員をしていた知人からの紹介です。以前から、実態として幹部・管理職がいないことが自社の課題としてあったため、育成していきたいということを相談していたんです。その方がスタートアップ系のコミュニティ事務局をしていることもあり、協働日本の取り組みについてご存知で紹介を受けました。

協働日本の伴走支援は、伴走する中で企業に本質的に必要な考え方をインストールするようなイメージだとお聞きし、今この瞬間も、先を見据えた時にもリソースが足りない課題を抱えている弊社にはぴったりの取り組みではないかと思い、詳しくお話を伺いたいとお返事しました。

その後すぐに協働日本代表の村松さんをご紹介いただいて、メッセンジャーやお電話で丁寧にお話しをしてくださり、疑問点が解消されたことで協働を決めました。

ーー実際に伴走支援がスタートしてからはどのようなプロジェクトを進めているのでしょうか？

森山：プロジェクトとしては、組織改革全般に取り組んでいます。協働プロとして協働日本CSOの藤村昌平さん、芹沢亜衣子さん、そして協働サポーターとして山本さんに入っていただいています。最初の段階ではまず、自社の課題を整理していったのですが、管理人材・幹部・管理職というポストの人材がいないこと以外にも、そもそも社内でのキャリアアップの流れも作れていないことなどが可視化されていきました。

例えば、私が受け持っているミドルマネジメント的な業務も属人化してきており、人に渡せるように仕組み化するべきという課題が見えてきたんです。いわゆる文鎮型で成り立ってしまっている組織なので、このままでは将来的な発展が難しく、改めて適切なポストや人材育成を行う重要性を言語化することができました。

また、社員側の業務についても、生産的にリソースを使えているかを改めて整理したところ、現状の給与体系は歩合の割合も大きく、新しいことに自発的に挑戦しにくい環境であることがわかってきました。

元々将来的には固定給を取り入れていきたいと思っていたので、モチベーション高く仕事をしてもらうために給与体系の変化や、評価制度の策定も必要だという話が持ち上がったんです。

段階を追って1つ1つ着手することになり、まずは人材育成からという方針で進めていく中で、自社の考え方を整理し、評価の軸となるものが必要ということで、パーパスや、ミッション・バリューを言語化していって社内に共有することになりました。

こういった組織改革については、これまでも試行錯誤していた部分ではあったんですが、打ち合わせを重ねる中で「やはり必要なんだ、ここに行き着くんだ」と思いましたね。
自分でも10年くらい前に経営理念を考えて提示したこともありましたが、社員の腹落ちしない言葉を掲げてもあまり浸透せず……自分の中で熱が落ち着いてしまっていた部分だったので、根本的なことから改めて取り組むことができてよかったと思っています。

パーパスやミッション・バリューなど、会社の軸となる部分が出来上がってきてからは、評価制度の中身を詰めていくことや、業務の切り分け──属人化してしまっている私の仕事の中で、誰かに渡せるものはないかという整理を進めていっています。

社員と作り上げたパーパス。全体の理解度・腹落ち感が向上することで組織が進み始めた。

ーー実際にプロジェクトの中でできたパーパスやミッションなど、成果としてはどのようなものが出来上がったのでしょうか？

森山：まず着手したのはミッションからでした。タクシー事業や観光事業など今までやってきたことを軸に、自社の使命とは何かを言語化したものが「移動や交流を通じて人々の日常を豊かにする」です。

このミッションが出来上がった時、社員に向けてプレゼンをしてフィードバックをもらうようにしました。社員にとって腹落ちしない言葉では浸透しないので、協働プロとの壁打ちの中でどうやったら社員の皆に想いが伝わるか、言葉選びや説明の仕方もサポートして頂きました。

次にできたバリューは「地域社会にとって不可欠な企業として、人々の日常生活をさらに豊かにするために持続可能なサービスを提供し続ける」です。

こちらも同じように社員に向けたプレゼンとフィードバックをもらいました。

結果的に、これまでで一番丁寧に社員に向けた説明ができたという手応えがありましたし、実際社員の反応もよかったんです。フィードバックの中でそれぞれの想いを言葉にしてくれていたので、それをヒントにパーパスを策定していきました。

ーー社員の皆さんの声も取り入れながら作り上げていったのですね。

森山：そうですね。これまでは、私が作ってから社員に伝えようと考えていたのですが、社員に伝えながら段階的に作っていけたことがよかったです。

フィードバックをもらうことで、私の説明からきちんと伝わったこと・伝わりにくかったことだけでなく、社員のこだわりやそれぞれが大事にしているものなど、インサイトが次々と見えてきたんです。

例えば、10年後どうなりたいか？という質問を投げかけたところ、若手の意見として「この業界で働いている先輩の描く未来図が気になる。先輩たちがやりたいことを、自分達の代で成し遂げたい」という言葉が出てきたんです。ベテラン達に10年後を問うても、引退しているかもしれないし……と消極的になりがちなのですが、この若手の言葉を聞いたベテランの皆さんも「自分達の思いを継いでくれる存在がいるなら」と自分ごととして10年後の未来を捉えて意見を出してくれたんですね。

創業から60年以上、事業をつないできた先輩達がいるから今があり、未来がある。その感覚を社員たちで共有することができて、ベテランも含めて改めて未来の話をすることができたのは大きな成果だったと思います。

そんな社員の想いを落とし込んでできたパーパスは「営みを繋ぎ豊かさを支える」です。

ーー素敵なパーパスですね。

森山：ありがとうございます。いやタクシーは元々まちのタクシー屋さんなので、この地域に自社しかいない存在──住民にとってのインフラを担っているのだという揺るぎない自負が私達にはあります。

もし我々がタクシーをやめてしまったら、ここはタクシーのない地域になってしまう。今後新たなタクシーの参入もおそらくないと思われ、民間の事業者の努力だけで保たれていた地域の利便性が下がってしまう。そうすると、地域の衰退につながるのは自然な流れです。

今では収益性の高い、バス事業や観光事業など様々な事業を持っていますが、やっぱり私達の事業は、地域の活性化や、このまちが元気な状態でずっと続いていく前提として必要なインフラだと思っています。こういった、社員が共通して持っている自負、地域への想いが「豊かさを支える」という言葉に繋がったのではないかなと思います。

このように社員の理解度・腹落ち度などは確実に上がってきていることが目に見えるようになりましたし、指針ができたことで次にすべきことも明確になって、組織として進み始めた実感を持つことができています。

ーーこういった経営理念の策定や幹部育成は、元々試行錯誤されていたテーマでもあったと思います。伴走支援が入ったことによる変化や学びはどのようなところにありましたか？

森山：そうですね。一番大きな学びとしては、アプローチの仕方が変わってきたことかなと思います。先ほどの、ミッションやパーパスを段階的に説明してフィードバックをもらっていくという手法もそうです。

幹部育成のテーマにおいても、これまでも幹部候補を育成しなくてはと思って、「右腕」として人材を配置したことはあったんです。ところが、これがなかなか上手くいきませんでした。
協働プロと話をしている中でわかってきたのは「右腕」のポストであると社内に周知されていると、ポストに就いた方にはプレッシャーなど見えない負荷がかかってきやすいんですよね。そうすると、どれだけ能力の高い人であっても伸び悩んでしまったり、折れてしまうことがあってもおかしくありません。
その人が元々持つ能力に注目するだけでなく、「育っていく仕組み」「環境」も伴わないとうまく育たないんだ、というご指摘をいただきハッとしました。

逆に言うと、現時点での能力の高さよりも、仕組みや環境の方が大事なのではないかという気づきがありました。「右腕」を育成したいとしても、一人だけに負荷のかかるようなことがないように進めないと、人材も育たないという発想に変わったんです。

こういった、仕組み次第で育成できるのではないか？ということに気づくことができたのは自分の中での大きな変化だったと思います。

そんな気づきもあって、現在はポストや役職にこだわるのではなく、業務ごとに私の仕事を整理して社員に任せていくように変わってきました。
現在は、将来的なリクルート面も見据えて、人事制度の策定について伴走支援をしていただいています。

現在は、私と妻とでプロジェクトに参加させていただいているのですが、先々には幹部候補のメンバーも同じようにプロジェクトに入ってもらい、協働プロの皆さんにメンタリングしてもらうことができれば、グッと経営意識が伸びてくる人もいるんじゃないかと感じ始めています。やっぱり外部の人の声の響き方は違うと思うので、活用させていただきたいですし、早くそこに到達できるように進めていきたいと思っています。

協働の中で長期的視点での人材育成のためにも、複業人材の活用で経験を自社にインストールしたい。

ーー複業人材の取り組みについて、これまでもご興味はおありだったのでしょうか？

森山：はい。前に他社の複業人材のマッチングサービスも使ったことがありました。自社で新たに人材を獲得したり育成したりすることは難しいので、外注でサポートを得るしか選択肢がありませんでした。

1年間の契約の中で新しい考え方を取り入れることもできましたし、複業人材の活用により、もっと本質的な変革のための知識・経験のインストールやリソース作りができたらいいなと思うようになりました。

ーーなるほど。それで協働日本の伴走支援にもご期待いただいたのですね。今後このような取り組みは広がっていくと思われますか？

森山：そうですね。特にこれから生産性を高めたい、事業をスケールさせたいと考えた時、弊社と同じように、中小企業でいきなりスキルを持った人材を獲得することは難しいと思うので、協働日本のような複業人材のサポートで得た経験や知識を将来的な人材育成や獲得に活かすしか思いつかないくらいです。

同じような悩みを持つ経営者の方が身近にいれば、ぜひ協働日本さんとの取り組みの輪に入っていただくことをおすすめしたいと思います。

ーーそれでは最後に、協働日本へのエールも込めて一言メッセージをお願いします。

森山：非常に信頼できるサポートをしていただいていると思っています。約1年間のスケジュールを流れの中で組んでいただき取り組んできましたが、いよいよ来月には来社いただけるということで、実際にお会いできることをとても楽しみにしています。

オンラインで毎週1回という部分もとても良いですが、それ以外にもこうやってお互い負担のない範囲で対面できる機会を作っていただくこともできるのは嬉しいですね。これからもよろしくお願いいたします。

ーー本日はインタビューへのご協力、ありがとうございました。

森山：ありがとうございました！

協働日本事業については こちら

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STORY：株式会社米自動車 取締役兼 社長室 室長 武田浩則氏　-事業成長を自己成長に変換させる『越境チャレンジ』の本質-

協働日本で生まれた協働事例をご紹介する記事コラム「STORY」。

今回は、協働日本が(株)スパイスアップ・ジャパンと共同でご提供している、協働型人材育成プログラム『越境チャレンジ』の参加者、武田浩則さんにインタビューをさせていただきました。

複雑で急速に変化するビジネス環境において、リーダー人材には、異なる環境でビジネスを運営し、問題を解決する「越境経験」がますます重要になっています。

一方で、既存の越境学習のプログラムには、長期にわたり、対象社員を現場から出向させる必要がある等、人事部にとって運用や導入がしづらいなどの課題が上がっています。

そこで協働日本は、”グローバル人材育成・海外研修”に実績のある(株)スパイスアップ・ジャパンと共に、参加者が本業に取り組みながらオンラインで参加できる『越境チャレンジ-協働型人材育成プログラム-』を開発し、地域企業経営者との協働の機会をご提供しています。

そんな『越境チャレンジ』で生まれた協働の現場から、株式会社米自動車 取締役 兼 社長室 室長 武田浩則さんをお招きし、どのようにプロジェクトを推進しているのか、インタビューを通じてお話を伺っていきます。

今回の『越境チャレンジ』では、明治8年創業、老舗の発酵食品の製造販売を手がける会社である四十萬谷本舗との協働プロジェクトをスタート。インタビューでは、越境チャレンジへ挑戦することになったきっかけや、そこで生まれたプロジェクトの成果、ご自身が感じている変化や成長についてお話しいただきました。

（取材・文＝郡司弘明、山根好子）

現場密着の愛ある仕事をしたい。自己成長のための新しい挑戦。

ーー本日はよろしくお願いいたします。まずは、武田さんの普段のお仕事やこれまでのキャリアについて教えてください。

武田 浩則氏（以下、武田）：はい、よろしくお願いいたします！

現在は、バリュエンスホールディングス傘下の米自動車で車の輸入販売事業を行っています。取締役 兼 社長室 室長としての役割は、事業全体の業績管理や事業促進、新規事業活動全般を担っています。
これまでのキャリアとしては、18歳でホテルマンになってから、美容業界、医療業界、コンサルティングなど様々な仕事を経験してきました。

ーー様々なご経験がおありなんですね！ブランド買取事業をなさっているバリュエンスさんはその中でも全く違う業種・職種だったのではないかと思うのですが、転職のきっかけはどのようなものだったのでしょうか？

武田：そうですね。直前にやっていたコンサル業は歯科医療や美容室などの分野のコンサルティングだったので、経験のある業界ではあったんです。ただ自分が叩き上げで働いてきたということもあってか、もっと現場密着で仕事をした方が、愛を持って仕事ができるなと思うようになったんです。

そこで、そういった仕事ができる先を探して転職したのが、株式会社SOU（現 バリュエンスホールディングス株式会社）で、現在も基幹事業であるブランド買取・仕入れの部署に配属され、そこから9年間ずっと買取の営業や企画に携わり続けていました。自己成長のためには仕事の中でもっと劇的な変化がないといけないのではないか？と感じるようになり、本部長にも相談をするようになったタイミングで、米自動車がグループ化、2023年3月に出向が決まって今に至っています。

ーーなるほど。米自動車での高級車の輸入販売などはまた新しいチャレンジかと思いますが、実際買取の分野から離れてみていかがでしたか？

武田：これまでも買取の事業の中で日々新しいことに挑戦していく立場ではあったので、「新しいこと」への抵抗感はなかったのですが、やはり業界の知見をまた0から貯めていくというところには苦戦しましたね。
とはいえ、自分でも「これでいいのかな？」と思っていたタイミングで新しいことに挑戦できる異動だったので、とてもポジティブに受け止めています。

環境に合わせて変化し続ける老舗企業の「新・サステナブルプロジェクト」への挑戦

ーー続いて、武田さんが『越境チャレンジ』を通じて地域企業との協働に取り組もうと考えたきっかけを教えてください。

武田：今回は、次期リーダー候補という形で自身のアップデートの機会として越境チャレンジの機会をいただけたと思っています。弊社では過去にも、役員クラスの人材育成研修が必要だということで、バリュエンスジャパン株式会社 執行役員の井元が『越境チャレンジ』に参加しています。プロジェクトの話を聞いて、当時から結構興味深く思っていたんです。会社にいながらも知らない経験ができるっていいなと思って。なので、今回自分に回ってきて率直にラッキーだな、と思いました（笑）

とはいえ、3月に米自動車に異動したばかりで4月から『越境チャレンジ』のプロジェクトがスタートしたので、初めてのことが重なって少しドキドキもしましたね（笑）

ーー武田さんの協働先は、これまた初の食品業界であり、金沢の老舗発酵食品会社の「四十萬谷本舗」さんでした。

武田：そうなんです。全然触ったことのない業界でしたし、「老舗」というキーワードで「堅そう」という先入観もありました。なので、まずは四十萬谷本舗で僕に何ができるんだろう？と考えたのが最初でした。

でも、実際に四十萬谷本舗の専務、四十万谷正和さんとお話をしてみると、思っている以上に世の中の変化に合わせて、積極的に変革されたいという意思をお持ちの方だったので、非常に魅力的だと感じました。

ーー四十萬谷本舗さんはこれまでも協働日本を通じて、課題に合わせた戦略的な人材活用をなさっていますよね。今回武田さんが伴走したプロジェクトについても詳しく教えていただけますか？

武田：はい。今回は新サーキュラー型ビジネスの企画についてご一緒させていただいています。最初は困り事や、どんなことをしたいと思っているか？などざっくりとしたヒアリングからスタートしました。すると、食の文化や伝統の持続可能性など、四十萬谷本舗がこれまで力を入れたくてもできなかったサステナブル領域についての話が出てきたんです。バリュエンスはサステナビリティの推進を重要な経営課題として力を入れているので、このテーマなら四十萬谷本舗×バリュエンスの両社の強みを活かせるものにできるのではないかということでプロジェクトをスタートしました。

このテーマに決めた背景として一番大きかったのは、近年の気候変動に伴い、四十萬谷本舗の看板商品の1つである「かぶら寿司」の原材料であるかぶの調達が困難になってきていることを実感されているという点でした。環境悪化によるビジネスの持続性が直接的に侵されているということで、サーキュラーエコノミープロダクトの導入によりビジネスの持続可能性だけでなく、四十萬谷本舗のイメージ・企業価値が向上するような取り組みを実施していこうという運びになりました。 四十萬谷本舗では、規格外の野菜をフードバンクに寄付したり、製造過程で出る素材を肥料加工して農事環境に還元することであったり…季節に合わせてカブの栽培規模を調整し、フードロスを最小限にする取り組みなど、既に環境に配慮した取り組みをいくつか実施しています。

武田：そこで、新たに「かぶら寿司」製造の過程で使用した糀を新しい素材・新しい活用方法により還元していくアップサイクルの手法を模索していくことにしました。

企画の方針が決まってからは、糀の再利用や、素材変換をしてもらえるような提携企業を探し、方向性のすり合わせやテスト素材の作成・検討を重ねて行きました。

もちろん一筋縄ではいかず、肥料や飼料への転用を検討していくと、「糀」という食品の特性上出てくる、塩分や糖、鰤と一緒に漬け込む過程があることによる動物性食材の使用などハードルが多々あり……結果として、アップサイクルではなく糀を活用したブランド食材の企画に舵を切り、現在も進行中という状況です。

ーーありがとうございます。方針決めからはじまり、半年間で色んな提携企業候補にも当たられて調査をされてきたんですね。特に印象的だったことはありますか？？

武田：やはり、シンプルに事業内容の違いには苦戦しました。アップサイクルの企画を作る過程で、素材の問題で様々なハードルがあったとお話ししましたが、これも食品業界の知見がなく予想できなかった面でもありました。

あとは、企業規模の違いも企画段階で考慮すべき点として感じていました。四十萬谷本舗では、適材適所での人員確保をしており、今ある業務に対して人員が最適化されています。そのため、新しいことをしようとした時にリソースを割けないという課題があるんです。企画を進めていく中でも、極力リソースがかからないように注意していましたね。

特に印象的だったこととして、四十万谷さんにご紹介いただき他の経営者の方とも一緒に食事をした時に「『サステナブル』というテーマは最近になって話題になっているけれど、老舗の企業は『サステナブル』をずっとやっているんだよね」とお話しされていたことでした。季節に合わせて無駄がないようにお客様に製品を提供するのは昔からあったことで、ずっとやってきたからこそ老舗として続いているんだと。だからこそ、今また環境に合わせて変化していく四十萬谷本舗のような企業の活躍はとても貴重で、大切にすべき存在だなと実感しました。

全体を通じて、物の進め方や視点は、日頃の業務での経験を活かせたと思っています。経営的な視点を持った四十万谷さんと継続的にコミュニケーションを取る中で、経営視点での物の考え方を知ることができるいい機会になったなと思っています。

メンターがいたからこそ感じられた「自己成長」。ただ新規事業をやるだけではない『越境チャレンジ』の本質

ーー『越境チャレンジ』では、協働先企業とのプロジェクトだけではなく、武田さんに対してメンターがついて伴走されたと思います。メンターとのやりとりについてはいかがでしたか？

武田：メンターとして今回お世話になったのは、芹沢亜衣子さん（協働日本IPPO事業コーチ）と藤村昌平さん（協働日本CSO）です。藤村さんには事業開発の壁打ち相手として、芹沢さんには僕自身のコーチングをしていただくという関わり方で、月に1度それぞれとお時間をいただいていました。

藤村さんとは、初めの頃は現在のプロジェクトの状況報告をして評価、というようなスタイルでお話しをしていましたが、プロジェクトが進むにつれて企画の内容を掘り下げて話すようになり、徐々に具体的な内容について藤村さんの意見をいただくことも増えていきました。

僕の考えを尊重しつつもアドバイスしていただけたので、事業に対するスタンダードや知見、進め方など、様々な面で良い刺激になりましたね。普段の仕事で社内のメンバーと話すのとは、また違った視点や考え方に触れられるのが新鮮でした。もちろん社内の仲間と話していても、刺激やアップデートはあるんです。それでも、全く違う環境で事業をされている方との会話では、自分のビジネスライフのバリエーションが増える感覚があってよかったと思います。

ーーありがとうございます。芹沢さんのコーチングはいかがでしたか？

武田：正直最初は戸惑いました（笑）。コーチングということで、今の自分の状況や状態について聞かれるんです。自分で自分を見て、 今どんな状態なのかを主軸に置いて、成長を見ていくということだと思うんですが、これが難しくて。

藤村さんのパートでは、事業の進捗や企画の内容など、実際に取り組んでいることを話していたのですが、芹沢さんには自身の内面の話をしなくてはいけない──でも自分の感情が上下するポイントを自分自身があまりわかっていなくて、言葉にするのが大変でした。
例えば、「どんなことが大変ですか？どんなことにストレスを感じますか？」のような質問をしていただくのですが、大変なことをネガティブに捉えることがあまりないので、ストレスというよりは充実感があると思っていて。「ストレス」と言われるとピンとこなかった。

でも実際には、ストレスに感じていることも僕の内面にあったんです。はじめはうまく説明できなかっただけで、芹沢さんとの会話を重ねていくうちにだんだん自分の中でも整理できて、どんな時に感情が上下するのかなど、気づく点が増えていきました。

毎月、成長ポイントや心情、置かれている状況を一緒に整理してもらえたことで得た気づきは大きかったと思っています。芹沢さんとのセッションは、自己成長を実感する基盤づくりというか。僕自身のベースをブラッシュアップできたいい機会でした。

ーー自己成長を実感する基盤、というのは具体的にどんなものなのでしょうか？

武田：元々このプログラムが開始した時には、僕は結構典型的な日本人といいますか、「自分なんてそんなに大したことないです」というような感じだったんです。だから、「こんなに頑張った！」とか「自分がやったんだ！」とかあまり外に出さない。自己完結してしまうタイプだったんです。
でも今回、四十萬谷本舗とのプロジェクトにおける自分の状況や出来事を言語化していく中で、こんなことにチャレンジした、こんなことを頑張ったぞ、ということをアウトプットして、自分でもその頑張り・成長を認められるようになりました。

役職、職務的にも、人から相談されて話を聞くことは多かったですが、自分が誰かに聞いてもらう機会が圧倒的に少ないので、このような機会を貰えたことがありがたかったです。芹沢さんとのセッションがなければ、僕はこの『越境チャレンジ』を、ただ新規事業開発をするだけの機会にしてしまっていたかもしれません。

やっぱり、事業の成長や数字へのコミットばかり意識してしまうんです。職業病のようなものですね。藤村さんとのセッションで事業へのコミット部分をしっかりと伴走してもらいつつ、芹沢さんとのセッションで自分を見つめ直し、きちんとベースを整えていただいたからこそ、『越境チャレンジ』が僕にとって自己成長の機会になったと思います。

事業開発のメンターと、自分自身と向き合うためのコーチングの両軸が揃っているというのが、この『越境チャレンジ』の本質なのかなと感じました。

成功・失敗・数字ではなく、自分を再評価する機会

ーー『越境チャレンジ』がご自身の成長の機会になったとのこと、本当に嬉しいお言葉です。ぜひ、全体を通じて感じられた変化や気付きなどあれば教えてください。

武田：はい。今までは、新規事業といえば、業績や数字の拡大、と考えていたのが、それだけでなく、「これをやったら自分が成長できるかも」という視点を自分で持てるようになったのが大きな変化だと思っています。

事業の成長を自分の成長にも変換して考えることができるようになれば、仕事のモチベーションになることはもちろん、長い目で見た時にある自分の姿が全然違うんじゃないかなと。
おこがましいかもしれませんが、『越境チャレンジ』を経験した今では「成長できた！」と自分で言えるようになったと思います。

ーーありがとうございます。最後に、『越境チャレンジ』はどんな方におすすめか、メッセージもかねてお聞かせください！

武田：僕と同じように、ある程度長く同じ企業に勤めている方に関しては、ぜひ体験していただくといい気がしますね。自己評価を見直す機会にもなりますし、純粋な事業開発のスキルアップにもなると思うので。そうやって新しい視点を持ち帰ることで、もちろん企業自体の成長にも繋がっていきます。

あと、個人的に思うのは、大企業の役員の方にも参加してみて欲しいです。
普段とは違う事業にアウェイ環境でチャレンジするという経験は、役員になる前の自分に立ち帰れるんじゃないかなと思うんです。アップデートされる部分もあるし、自分が若かった頃と変わらない部分もあるんだ、という気づきもあると思います。プレイングから離れて長い方にとっては、初心に立ち返れるような面もあるのかもしれません。

メンターの方との話で自分を正面から見て、第三者から見た自分の評価も受けられる。これは僕もそうだったように、なかなかない機会です。

成功・失敗・数字などで自分を評価するのではなく、その過程の自分を評価していく。全てのことが無駄ではないとポジティブに受け止められるようになりますし、自己評価の機会としてもとてもいいんじゃないかなと思います。

僕はこのような機会を貰えたことがありがたかったので、似たような環境にいる方には、とてもおすすめです。

ーー本日はインタビューへのご協力、ありがとうございました。

武田：ありがとうございました！

ありがとうございました。

協働日本事業については こちら

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協働日本で生まれた協働事例を紹介する記事コラム「STORY」。

実際に協働日本とプロジェクトに取り組むパートナー企業の方をお招きし、どのようにプロジェクトを推進しているのか、インタビューを通じてお話を伺っていきます。

今回は、株式会社オーリック（鹿児島県鹿児島市）を訪問し、会長の濵田龍彦氏、グループ管理本部経営管理部の方志貴子氏、グループ管理本部情報システム部次長の梶原宏二氏のお三方からお話をお伺いしました。

株式会社オーリックは、鹿児島県鹿児島市に本店を構え、九州一円酒類・食品販売事業を展開する企業です。平成元年12月に鹿児島で初めての酒のディスカウント店をオープンした後、九州各地に事業所、配送拠点、繁華街店舗を設立。現在は九州最大級の品揃えを誇ります。

ワインや焼酎を主力商品として、さまざまな業態の顧客の要望に応じたドリンクメニューを提案力と、注文からすぐにお届けするクイックデリバリーで知られ、九州各地で事業が急拡大しています。

売上高 はグループ合計で554.2億円（2023年3月期）、従業員数はグループ合計2,700名（2023年3月期）と、鹿児島はもとより、九州の飲食業界で大きな存在感を持つ企業グループとして知られるオーリック社。不動産・建設事業などの事業にも取り組むなど、経営の多角化にも取り組んでおられます。

昨年の経営セミナーでのご縁を通じ、オーリック社の新たなチャレンジに、協働日本が伴走させていただけることになりました。急成長の裏で見えてきた課題に共に向き合いワンチームで協働を進めています。

インタビューを通じて、どんな協働プロジェクトに取り組み、そこからどういった変化が生まれたのか。会長の濵田龍彦氏、方志貴子氏それぞれの事業に対する思いとともに協働を振り返り、これからの期待について語って頂きました。

（取材・文＝郡司弘明）

「協働」という新たな取り組みスタイルへの期待 

ーー本日はお時間をいただきありがとうございます。さっそくですが、協働日本との取り組みを決めたきっかけを、濵田会長にお伺いしてもよろしいでしょうか？ 

濵田 龍彦氏（以下、濵田）：よろしくお願いします。 

はじめて協働日本さんのことを知ったのは昨年（2022年）、講師として協働日本代表の村松さんが登壇されていた、鹿児島県主催の経営セミナーでした。 

そのセミナーの中で村松さんと知り合って、実際に協働日本の事業についてもその際にご紹介いただきました。 

ーー協働という取り組みの形について知ったとき、どんな印象を持ちましたか？ 

濵田：そうですね。はじめは、地域企業向けのコンサルティングというイメージでお話を伺ったんですが、それとはだいぶ違うユニークな形で事業を展開されているなと思いました。 

企業の課題に対して、ワンチームで一緒に伴走しながら取り組んでいくスタイルは、これまでお付き合いのあったコンサルティング会社のご提案にはないものでした。 

我々としても答えのない課題に向き合っていこうとしていたタイミングでしたので、名刺交換をさせていただいたその場で、ぜひお願いしますとお話したことを覚えています。 

ーーほとんど即決に近い形だったのでしょうか？ 

濵田：はい、そうですね。すぐにお見積りを出していただいたのですが、協働日本に所属している、第一線で活躍しているプロたちに週に1回打合せして、1年間伴走してもらえることを考えれば、とても価値ある投資だと感じました。 

意義ある取り組みだと考えたので、同時に3つの重要なテーマ（HR、DX、EC）をプロジェクト化し、協働日本との取り組みをスタートすることを決めました。 

人事制度すなわち「組織のOS」をアップデートしなくてはいけない 

ーー経営管理部方志さんにも伺います。協働日本との取り組みについて、方志さんはどのように感じられていますか？ 

方志 貴子氏（以下、方志）：弊社は、会長や相談役を始めとする創業者の強いリーダーシップで今まで成長してきました。創業メンバーも60代となり、次世代経営層の育成も重要な課題となっています。 

弊社は、フィロソフィー経営、そしてアメーバ経営といった理念を大事にしております。もちろんそれらを引き継ぐことも大切ですが、令和の時代にふさわしい経営理念、フィロソフィー、行動評価項目、組織構造にアップデートする必要性も同様に、強く感じていました。 

そんな時に参加した鹿児島県主催の「成長する組織づくり」をテーマとした講演で、協働日本の村松社長と大西CHROのお話を伺いました。 
講演の中で「企業成長に必要なこと」をお話頂きましたが、具体的でわかりやすく、弊社が取り組めていない課題を明確化することができました。 

ぜひ弊社の課題に、ともに向き合っていただきたいと思いお話を伺いました。濵田会長の話にもありましたが、会長も同じ思いだった為、すぐにお取り組みがスタートしました。 

ーープロジェクトの立ち上げにあたって、方志さんから協働日本には、どのような課題、相談を投げかけてくださったのでしょうか？ 

方志：オーリックグループがここまで成長してきた中で、M&Aにより多くのグループ会社を迎え、グループの規模も従業員数も急拡大しました。オーリックではいま様々な事業領域を内包し、様々なバックグラウンドを持つ社員が働いています。 

経営判断がより複雑で難しいものになる中で、これまでのやり方を踏襲していただけではその先の成長はありません。 

今後オーリックグループが更に大きな事業規模を目指す中で、言うなれば「組織のOS」 のバージョンアップが急務だと思っている旨を伝え、組織開発や人事制度設計の経験が豊富なプロのお力を借りたいとお伝えしました。 

ーーなるほど。ちなみに、いま方志さんのおっしゃっられた「組織のOS」という例えには、どんな思いが込められているのでしょうか？ 

方志：人事制度や企業カルチャーはまさに、パソコンを動かす基礎的なソフトウェアであるOS のように、会社を動かしていくための重要な、基本の仕組みとも言えます。 

我々のように地域を拠点とする企業こそ、変化の激しいVUCA時代に沿った「組織のOS」に変化しないといけないという認識がありました。 

弊社の経営の強みは、フィロソフィー経営・アメーバ経営といった経営理念を大事にしているところですが、良いところも残しつつ、令和の時代にふさわしい経営理念、フィロソフィー、行動評価項目、組織構造にアップデートする必要性を感じていました。 

弊社は特に、M＆A後のPMI（Post Merger Integration）の課題として人事制度の統一が必要でした。オーリックはこれまで、後継者不足の他社酒販店の受け皿となるべく積極的にM&Aを活用してきた結果、エリアによって人事制度が異なるという課題がありました。 統合効果を最大化させるための人事制度改革が急務となっており、これは組織のOSのまさにコアとなる部分。 

この点を解決できる人的リソースが社内におらず困っていたところ、協働日本様とのご縁を頂けることになったのは幸いでした。 

濵田：いま方志から話のあったように、弊社はM&Aを通じて現在、45社ほどのグループ会社で構成されています。 

オーリックグループの主幹でもある酒類を扱う事業もあれば、業務スーパー事業や不動産建設事業、リサイクルショップ、ウォーターサーバーの製造販売など、その事業は多岐に渡ります。 

今後のグループの成長のためにも、ここでグループの全社で横断的に活用できる、新たな人事制度、特に社員への評価制度の策定を進めたいと考えました。協働日本さんには、大手上場企業で人事制度策定に関わった現職または元職のプロの経験から伴走してもらえたのは心強かったです。 

今期はグループ全体で650億円近くの売り上げを見込んでおり、2030年には1000億円の売上高を計画しています。我々が経験したことのない未知の領域へ挑戦していく中で、この部分の見直しは必須だと思っていました。 

グループ各社も個々に見ていくと、元々それぞれはいわゆる中小企業。共通のフィロソフィーのもとに集っているが、それぞれに社風も制度も違う会社の寄せ集めとも言えます。創業から30年や40年、50年と経っている企業がグループに加わっていただくことも多いです。 

評価制度や給与体系といった各種人事制度の耐久年数も限界にきていることも多く、弊社の重要な経営課題のひとつでした。 

社員が自ら考え、自ら伝える機会を創り出せた

ーー協働日本との取り組みで重視していたポイントを教えてください。 

方志：重要な課題に対してじっくりと向き合いたいという気持ちがあった一方で、事業が多角化していく中で常に人手不足。人事制度改定には、最短で取り組みたいとお伝えしました。 

時間が豊富にあれば我々も一から試行錯誤していくのでもいいのですが、そうも言っていられません。 

協働日本さんには、人事制度について豊富な知識があって、実際に企業の中で人事制度設計に取り組んだ経験の協働プロの方をアサインしていただきました。 

そもそも何から取り組めばいいかを悩んでいたので、しっかりとした型に沿って検討工程を組んでくださり、とても助かりました。さっそく経験豊富なプロの力を借りた甲斐がありました。 

課題へのアプローチにも、私たちが気づかなかった様々な視点を盛り込んでくださいました。 

そのひとつが「社員インタビュー」。今の人事制度についてどう思うか、社員に対して協働プロの皆さんがインタビューをしてくださいました。 

ある意味で外部の方だからこそ、現場の社員から率直な声を拾っていただき、現場に実はこんな負担がかかっていたとか、こんな苦労があった、といった発見も多く得られました。おかげさまで、本社の人事部門で考えていた想定と、実際の現場とのギャップをだいぶ埋めることができました。 

ーーなるほど。お二人は、伴走の成果をどう感じられていますか？ 

濵田：とても満足しています。協働日本さんとチームでプロジェクトに取り組んでいる社員からは、グループ各社の状況が個々に異なる中でも活用できる、素晴らしい人事評価制度の案が協働から生み出せたと聞いています。 

方志：給与の仕組みや評価の仕組みがほぼ出来上がりました。年内には社内向けに説明会を実施する予定です。 

これによって働き方はどう変わるのか、何が目的の制度改定なのか、改定後の人事制度を社員に対して説明をしなくてはならない管理部門の人間にとっても、大仕事となります。結果としてそれ自体も社員の成長に繋がっています。 

協働日本代表の村松さんと話した際にも、伴走の最後には伴走相手が自律的に考え行動することが大事だと語っておられましたが、まさにその視点が他社と違うところですね。 

伴走という形をとったことで社員が自ら考え、自ら伝える機会を作れたのは、継続性の観点からもとても良かったと思いますし、仮にコンサルに任せきりだったら得られなかった成果だと思います。 

ここから来年の春にかけて各事業部のリーダーともディスカッションしながら、完成させていく流れなのですが、2024年4月には運用をスタートできそうです。 

自分たちで考え抜いた結果の選択肢だから、自分の言葉で語ることができる 

ーー続いて、情報システム部次長の梶原さんにも伺います。社内人事制度の改定以外にも、協働日本と取り組んでいるプロジェクトがあると伺っております。またその背景も教えていただけますか？ 

梶原宏二氏（以下、梶原）：人事制度改定と並行して、ITとEC分野についても協働日本さんに依頼し、さらに2つのプロジェクトが発足しました。 

1つ目は、社内コミュニケーションツールの選定と導入に関するプロジェクトです。 

人事制度改定とは別の協働プロをアサインしていただき、弊社の該当部門社員でチームを組み、最適なツールの選定と、ひいてはワークスタイルの検討を議論してきました。 

出張先やリモート先での仕事環境の整備も今後ますます重要になる中で、社内コミュニケーションの見直しはまさに今後の生産性を左右する重要な課題のひとつでした。 

ーー先ほど濵田会長がおっしゃられたように、M&Aを通じて多くの企業がグループ入りする中で、システムの統一、特にコミュニケーションツールの選択は重要な課題になってきそうですね。 

濵田：そうですね。ちょうど九州の地元企業の創業社長が30代の頃に作られた会社が、60から70歳ぐらいになられた今、後継者不在ということでオーリックにグループ入りするケースも増えてきました。 

グループ内の連携を強化し、コミュニケーションを円滑にして、仕事を見える化していかないと、グループに加わったあとの相乗効果も出にくくなってしまう。 

連携を進めやすくするためにも、コミュニケーションツールはもとより、ウェブデザインをはじめ、会社の情報管理システム全般についても、同時並行で進めて行く必要があるなと再認識したところです。 

まずはその一歩として、全社のコミュニケーションシステムのアップデートと統一を指示していました。 

梶原：グループ各社で横断的に活用できるコミュニケーションツールを模索したいと思い、色々な情報を集めていましたが、何を基準に選択し業務をデザインすべきか途方にくれる部分もあり、IT企業に勤める協働プロの視点やアドバイスは非常にありがたいものでした。 

協働プロのお一人、NECソリューションイノベータにお勤めの横町さんに週1回伴走して頂く形をとって、チームで議論しています。 

これまで使っていた社内のポータルサイトの不満点や改善ポイントを整理し、新たに、Microsoftの365マイクロソフト365を中心としたコミュニケーションシステムに移行することにしました。 

全社導入にあたってのいくつか課題も整理し、いま運用をテストしているところです。これも2024年4月1日付で本格導入をスタートしていく予定です。

ーーこの課題に、協働日本とチームを組んで取り組んだことのメリットはありましたか？ 

梶原：進め方に関して、いわゆるコンサルに任せきりで決めてもらうという形ではなく、ワンチームで検討できたことも良かったですね。当社の現状をちゃんと理解してくださり、大手上場企業で勤めている経験や知見も生かしてくださっているおかげで、プロジェクトも着実に前進していきました。 

お互い毎週キャッチボールをさせていただき、実際に様々な導入事例を紹介してもらいました。 

協働プロの横町さんからしたら、オーリックさんぐらいの企業であればこれでいきましょう、と一気に決めてしまうことは正直、簡単だったと思うんです。 

でも横町さんの進め方は違っていて、いくつもの選択肢をひとつひとつメリットとデメリットを比較してくださり、毎週検討すべきテーマを宿題として提示してくれるなど、私たちがひとつひとつ考えて腹落ちできる形で議論を進めてくださいました。 

最終的に会長に報告をさせていただいて決裁をいただいたのですが、自分たちで考え抜いた結果の選択肢なので、メンバーはみな自信を持って報告することが出来ますよね。 

強みを活かした「差別化戦略」に伴走 

ーーあらためて方志さんにもお伺いいたします。EC分野に関するもう1つのプロジェクトについてもお話を伺えますか？ 

方志： 我々は九州の小さな酒蔵や食品生産者とも多数お付き合いさせていただいています。全国的に知名度はなくとも、素晴らしい銘品が多いのです。十数年前から通販事業部にて楽天等のＥＣモールに出店し、全国のお客様にお届けしてきました。 

豊富な取扱いアイテムを活かして、もっと情報発信や面白い施策をしたかったものの、何から取り組めばよいか迷ってしまっていました。 

やったほうがいいよね、ということがたくさんある中で何に注力して何を成果とするのか。具体的なKPIを設定して毎週・毎月追いかけていく仕組みを作っていく必要がありました。 

そこで、協働日本からマーケティング・宣伝のプロである相川さんに加わっていただき、目標達成のために根拠のあるKPI設定をサポートしてもらうことで、再現性のある勝ち筋を見つけていくための戦略づくりに集中した議論が行えています。 

ーーアイテム数以外の勝負、たとえばどんなアイディアがチームから生まれたのでしょうか？ 

方志：弊社でECサイトの各商品カテゴリーを担当するECのカテゴリーマネージャーは4名いるのですが、それぞれがウィスキーや焼酎、ワイン、そして食品のプロです。 

彼らの知見や生産者とのつながりを活かした情報発信をしていこうという話になっており、たとえば、好みの焼酎とめぐりあえるような焼酎相性診断チャートを作成したり、noteで焼酎うんちくを焼酎アドバイザーの目線で語る企画を実施したり。 

目利きには自信のある、お酒のプロであるオーリックの強みを活かした差別化戦略を議論中です。 

時代のニーズに合わせて、変化していく 

ーーここまでのお話を伺う中でも、協働日本を通じて複業人材と共に、様々な課題の解決に取り組んでいる姿が見えてきました。 

濵田：私は実家が焼酎メーカーでその営業を行っている中で、当時はまだ珍しかった、酒のディスカウントストア業態を知りました。 

ディスカウント業態への参入に大きな可能性を感じた私は独立して、九州各地に拠点を設けることができるところまで事業を大きくすることが出来ました。 

2003年に酒販免許が完全自由化され、酒販業界が大きく変化していく中で、いち早くその変化に対応し逆境を乗り越えることができたのは幸運でした。 

その後も飲食店に酒類を配達するクイックデリバリーの事業など、時代のニーズにあわせて、当時の「酒のキンコー」から現オーリックへ業態を変化させてきました。 

社名の変更も大きな転機でした。年配の方からは、「酒のキンコー」の方がなじみがあるという声は今もいただきます。それでも、業態を大きく変えていく中で、それにふさわしいものへと社名を変えていくべきだと決断しました。 

ーー次々と時代のニーズに合わせて、変化していく。オーリック社の強さだと感じました。 

濵田：そういう意味では、私も今年4月1日に会長に就任し、濵田龍太郎が新しい社長に就任しました。これも一つの転機にしていきたいと思っています。 

「全社員の物心両面の幸福を実現し、お客様に最高の品質・サービスを提供し、企業価値を高め、社会の進歩発展に貢献する」という経営理念に合致するのであれば、これからも様々な業種や業態に挑戦する可能性は大いにあります。 

これまでも、様々な企業がM&Aを通じて弊社のグループに加わっていただきました。創業者が高齢化している企業の事業承継を引き受けて、九州経済を支えていくこともオーリックの一つの使命です。 

だからこそ、M&Aした企業の業績向上は重要な使命。業績を伸ばし、そこで働く従業員の給与賞与を上げていくことで、グループ入りしてよかったと思ってもらいたい。 

そのために、やらなければならないことが、まだまだたくさんある。我々だけでは解決に時間のかかる問題も多い。 

その一端を、協働日本さんにサポートしてもらえているのは大変心強く思っています。 

さいごに 

ーー大変ありがたいお話を伺えました。最後に、協働日本との取り組みを感じていることや、複業人材との取り組みを経てお感じになったことなどをお伺いできますでしょうか。 

方志：協働日本さんと取り組みを始めてから、原則リモートの打合せでありながら、わざわざ鹿児島まで時折訪問してくださったり、社風や実態を理解しようと努めてくださる姿勢が私はとても嬉しかったです。  

過去、コンサルティング会社の方に依頼しても、考え方がうまくフィットしなかった事例もありましたが、協働日本の皆さまは弊社の身の丈にあった実践的な提言をしてくださるところが大変有難いです。 

協働日本さんは「伴走」という形を大事にされていると伺っていますが、まさに伴走者として寄り添ってくださっていると実感しています。  

また協働日本さんとお付き合いする以前にも、実はフリーランスのリモートワーカーさんを活用する案もありましたが、その時はマネジメントの点で不安がありました。 

その点、協働日本から参加する協働プロのみなさんは、厳選されたプロの方であり、プロマネも立ててくださるので安心してお付き合いができました。弊社から依頼していた3つのプロジェクト間でも情報共有してくださっていたようで、コミュニケーションがとてもスムーズでした。 

こうした複業人材との取り組みは今後地域の企業に広がっていくといいですね。 

社内に新しい風を吹かせてくれる、新しい視点を持った、地方に数少ない高度プロフェッショナル人材の力を借りることはとても魅力的ですが、雇用しようとすると、様々なリスクがあります。 

その点で、協働日本さんのようなスタイルは、ちょうどよい形だったと思います。 

濵田：協働日本さんの取り組みは、日本中だけでなく、いずれ海外にもきっと広がっていくのではないかと期待しています。 

同じような課題に直面している全国の地域企業は数多くいらっしゃると思います。鹿児島県をはじめ、どんどん成功事例を生み出して、発信していただければと思います。 

協働日本さんにはぜひ頑張っていただきたいと思います。 

ーー本日のインタビューは以上とさせていただきます。貴重なお話に加えて、弊社へのエールをいただきましてありがとうございました。

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