協働日本で生まれた協働事例をご紹介する記事コラム「STORY」。

今回は、協働日本が提供している『経営リーダー育成プログラム』の参加者、山岸製作所の奥永さん、そしてプログラムの導入を決めた山岸社長にインタビューをさせていただきました。

『経営リーダー育成プログラム』は、経営幹部の育成に悩む地域企業様にむけた、協働日本の新しいプログラムです。

協働プロによる幹部への伴走とメンタリングによって、企業幹部を経営者リーダーとして育成するプログラムで、改めて自分と会社の存在意義を考え、組織を動かす幹部としての視線の醸成、意識の変革を目指します。

最初の事例として、インタビューでは、プロジェクト導入のきっかけ、実際のプログラムの内容、感じている変化や成長についてお話しいただきました。

（取材・文＝郡司弘明、山根好子）

営業一筋30年、プレイングマネージャーからの転身への一大決心。

ーー本日はよろしくお願いいたします。まずは、奥永さんの普段のお仕事やこれまでのキャリアについて教えてください。

奥永 亮治氏（以下、奥永）：はい、よろしくお願いいたします！

現在は営業現場の管理・マネジメントや、オフィスコンサル事業の企画推進を担当しています。入社以来ずっと営業職ですが、元々営業を志望していたというわけではなく、与えられた役割に一所懸命になって気づくと30年間営業一筋になっていました。

しばらくプレイングマネージャーとして、現場と管理の両方を経験してきましたが、2023年の4月に担当顧客を持たない専任のマネージャーに切り替わり、同じタイミングでこの『経営リーダー育成プログラム』がスタートしました。

ーー30年間営業一筋というのはすごいですね！そんな長く携わられていた営業現場から離れたというのは、ご自身の希望もあったのでしょうか？

奥永：組織を大きくしていこうというタイミングで、このままずっと一営業のままで良いのか？という想いはありましたね。今は良くても10年後を考えた時に、自分が今のままの仕事を続けてることが、後進の育成などを鑑みても、組織として良くない面もあるのではないかと感じたんです。

もちろん現場を離れる寂しさのようなものもあったのですが、自分としては一大決心をして次のステップに進んだ形です。

ーーありがとうございます。山岸社長から見た奥永さんへの印象や期待についてもお伺いできますか？

山岸 晋作氏（以下、山岸）：とにかく真面目で責任感が強い印象です。まさにプレイングマネージャーからマネージャーになってもらいたいと伝えた背景としては、会社のフェーズが変わってきたということがあります。

組織を蘇らせるための蘇生フェーズから、大きくするための成長フェーズへ変わっていこうというタイミングで、組織の中核になるような存在が必要になります。責任感の強さや、「自分がやるんだ」という気概を考えると、彼が適任だなという風に思っていました。

それに、奥永さんは現場でも十分な実績を残してきていたし、これまでやってきたこと・将来の10年間を考えた時、もっと責任を持って仕事できた方が活き活きと仕事ができるのでは？と感じたことも理由としてありますね。

会社のフェーズの変化に合わせた人材育成の必要性

ーー続いて、奥永さんが『経営リーダー育成プログラム』に参画されたきっかけについて教えて下さい。

山岸：先ほどもお話しした会社の蘇生フェーズ───生き残りに集中する10年間は、目の前の売上、明日の利益を求める・深めることに注力してきました。

フェーズの変化は、例えるならダイエットから筋トレに移行するようなイメージです。

そんな変革の中で、私自身が社員との漠然とした距離感を感じていたんです。成長のためには皆の力を借りなくてはならないので、距離があることは大きな課題の1つでした。そこで、まずは部長メンバーとの距離感を近づけて、一緒に成長していきたいと思うようになりました。なので、実際に奥永さんがプレイングマネージャーから専任のマネージャーになる際にも、どのように成長をサポートすればいいのか悩んでいて。育成というのは目標があってこそのもので、何を目標に進んでいけばいいのか皆目も検討がつかなかったんです。

そんな時、これまでも事業の伴走支援に関わってくれている協働日本の村松さんから「企業の幹部育成も取り組んでいる」という話を聞いて、是非取り組んでみたいと思いました。

ーーなるほど。そこで『経営リーダー育成プログラム』が生まれたのですね。

山岸：はい。奥永さんを含め、2名に参加してもらうことになったのですが、はじめは受け入れてもらえるか内心ドキドキしていました。

山岸製作所は長く続く会社ということもあって、単一性や経験の長さに優位性を感じる文化が強く、外部の力を借りる・取り入れて活用する文化がありませんでした。

そもそも「自分たちって幹部なの…？」という疑問をそれぞれが抱いている状態だったということもあり、「やってみる」と言ってもらえるかどうか…という状態で不安に思うところも大きかったですね。

ーーそうだったのですね。実際に話を受けて参加することになった奥永さんは、はじめプログラムにどのような印象を持たれていましたか？

奥永：正直な話をすると、プログラムの初日に村松さん（協働日本代表）と藤村さん（協働日本CSO）から、詳しく話を聞くまではよくある研修の延長線くらいに考えていました。（笑）

幹部育成と言っても、マネジメントや管理について学ぶような…部長とは、課長とは？といった座学の社員研修のイメージを抱いていたので、プログラムの内容やスケジュールについて説明を受けて「どうやら、思っていたものとは全然違うぞ」と。

幹部として山岸製作所の価値や課題をどう捉え、何にコミットしていくかを「自分で考え、自分でやる」という自律的な行動で取り組むプログラムで、やること自体は理解できたけれど、果たしてやり抜けるか、はじめは不安もありました。

ーー確かに、研修というと講義を想像してしまいますよね。実際にどのようにプログラムが進行したのかについても教えて下さい。

奥永：キックオフから最初の半年は、協働日本代表の村松さんとCSOの藤村さんに何度か来社いただき、ワークショップのセッションを繰り返しました。最初に、自分自身と山岸製作所の「存在意義」を自分で言語化するセッションには驚きましたね。そんなことを考えて仕事をしてきていませんから。また、山岸製作所の価値や課題を本質的に考え抜くセッションでは、社長が経営者としていかに未来をみて、不確実に向き合っているかを少し理解できました。

前半のセッション中で、自分がコミットするテーマとして、山岸製作所における事業開発を決定しました。後半の半年は、週に1回オンラインで伴走プログラムのセッションを実施、月に1回コーチングという形で勧めていました。毎週のプログラムに関しては、プログラム期間の前半は藤村さんに、後半は協働プロの足立紀章さん（（株）ベネフィット・ワン 執行役員）に伴走していただきました。

30年も働いていることもあり、会社のことはなんとなく理解しているつもりだったんです。それでも、今思えば薄っぺらい理解だったと思います。この会社がなんのためにできたのか、創業者の想いと立ち上がった背景など、聞いているようで聞いていなかったのかもしれません。

プログラムを通じて、山岸社長にも改めて話を聞いて、本当の意味で理解していったんじゃないかと思います。こんな機会がなければ考えることはなかったのではないかと思います。

会社の存在意義について考えが進むと同時に、自分がなぜ山岸製作所で働いているのか？についてはじめて考えました。

山岸製作所で働くことは、自分にとっては朝起きて会社に行って…という日常のサイクルの1つになってしまって「なんのために仕事をしているのか？」を考えたことがなかったんです。

ーー今日のインタビューでもはじめに、「与えられた役割に一所懸命になって30年」とも仰っていましたし、なかなか自分の働く理由を考える間がなかったのかもしれませんね。

奥永：そうですね。今になって思うと、自分＝「一従業員」という意識で仕事をしていたんだと思います。社長が考えたことや決めたことが下りてきて、自分はそれを一所懸命こなすという状況でした。

だから、自分は何をやりたいのか？この会社で何をしていきたい？という問いを藤村さんからもらったことでようやく「自分がこの会社でしたいこと」を考えるようになり、自分と会社の存在意義に重なる部分があることにもはじめて気づきました。

自分のことと、会社のことに向き合って考えて、会社の存在意義、自分の存在意義、という同じテーマについても繰返し考え理解を深めていくと、同じような問いに対しても「会社のためにすべき」と思いながら書いて

いたことが、だんだんと「自分がやりたいこと」に変わってきたんです。

「自分がこれからしたいことは？」という問いに対して書いた答えなのに、初めの頃は「本当にやりたいことなのかな？」と疑問に思うことがありました。振り返ってみると「会社がこうなったらいいな」という考えで書いていたからかなと思うんです。徐々に「自分がやりたいから、こうやって進みたい」と、主語が会社から自分に変わって、腑に落ちるようになっていきました。同時に、通常の仕事でも自分の意思が反映されていったように思います。

考え続ける習慣が、視座を引き上げ、行動を変える。

ーープログラムを通じて印象的だったことはありますか？

奥永：毎週宿題をいただくのですが、その全部が印象的でした。自分が質問されたことを整理して答えを用意する、というのは正直しんどいときもあったんです。

毎週のセッションを録音していたので、犬の散歩をしながら何度か録音を聞いて…藤村さんの問いの内容を理解するところからでした。表面上はわかっていたつもりでも、本質的には何を問われているんだっけ？ということをきちんと理解してから考えはじめるという流れでした。

大学生のレポートのように何かを調べて答えを出すなら、楽にできますけど、答えが自分の中、会社の中など内側にしかないというところが大変なところです。
また、日頃の業務の中で「考える時間」を捻出しなくてはいけないので、毎週のセッションはペースが早いなと思うこともありましたが、逆にそのペースのおかげで習慣化・ルーティン化できたのはよかったかもしれません。

また、コーチングのパートでは、月に1回のペースで村松さんと藤村さんに話を聞いていただいていました。実を言うとこちらのパートの役割を理解しないまま、自分の好きなように話して聞いていただいていましたが（笑）今になって思うと、ここで話を聞いてもらうことによって自分の気持ちの面と向き合うことができたのでありがたいパートだったなと思っています。

ーー先ほど、「自分がこの会社でやりたいこと」が段々と見えてきたというお話をいただきましたが、ご自身の変化や気づきについても教えていただけますか？

奥永：絶え間なく考え続けるので、いろんなタイミングで頭の中で何かがつながることが出てくるようになりました。仕事のこと、経営のこと、会社の理念なども、実際に経営者のお客様と話しているときなどに話がすっと入ってくる・何を言っているかわかるようになった気がします。表面上の言葉だけでなく、「ああ、きっとこんなことを言いたいんだな」と思うようになりました。

部署のメンバーと話をしていても、一社員としての意見なのか、会社全体を見渡して出た意見なのか、というレイヤーの高さの違いに気づくようになりました。全体最適を求めるわけではないんですが、「このレイヤーの高さで話をしていると、話が進まないな」と思うこともあり、他のメンバーの意識やレイヤーの高さが気になるようになってきたんです。

ーー奥永さんご自身の視座にも変化があったんですね。

奥永：また、自分がこうやって色んなことを考えていると、「社長や、他のメンバーはどう考えているんだろう？」ということが気になって、話を聞かせてもらう機会も増えました。

一般的に、組織運営のためにコミュニケーションをとりましょうというのはよく言われていると思いますが、本当に相手のことを知りたいと思っているのが伝わるかどうかが大事なんじゃないかなと思うんです。
作業のようなヒアリングになってしまうと、相手も本当の想いを開示できないと思うので、聞くだけ、にならないようにということにも気をつけるようになりました。

メンバーとのやりとりの中で、逆に自分の想いを伝えるという機会も増えました。これまでも上司部下の関係性の中で「これをやってほしい」という指示をすることはありましたが、自分の意思で「こうしたいから、協力してほしい」と気持ちを伝えることはなかったんです。きちんと伝えるという行為がきっかけで、「そんな風に思ってたんだ」と理解して賛同してくれるメンバーも出てきました。

自分自身が、組織を動かすためには皆の気持ちを知っておかなくてはならないと感じたんです。全体の意識が上がらないとうまく回らない、組織が成長できないと感じたので、メンバーの話を聞き、自分の気持ちを伝える、という風なコミュニケーションの変化が生まれたのだと思います。

ーー山岸社長から見た奥永さんの変化についてはいかがですか？

山岸：はじめに、私と彼との中で言葉が重なってきた、と感じるようになりましたね。変化に気づいた時に、「どうしてそうなった？」と質問したんです。そうしたら、先ほど本人も言っていたように「自分の中の存在意義と会社の存在意義が重なった部分に気づいてから、前に進み出した気がする」という答えが帰ってきたんです。これがとても印象的でしたね。

先ほど、主語が自分になったとも言っていましたが、実際に「自分がやります」という言動も増えました。外からの圧力ではなく内なる声が人を動かすんだなと。それが人の背中を押す唯一の力だと私にとっても学びになりました。

事業開発のメンターと、自分自身と向き合うためのコーチングの両軸が揃っているというのが、この『経営リーダー育成プログラム』の本質なのかなと感じました。

成功・失敗・数字ではなく、自分を再評価する機会

ーー聞いていてこちらもワクワクするようなお言葉をありがとうございました。最後に、プログラムを通じて感じられたことについて、メッセージもかねてお聞かせください！

奥永：30年も仕事をしていると、自分に厳しく言ってくれる人がほとんどいなくなってくる中で、藤村さんに貰えた考えさせられる問いがありがたかったと思います。タイトなスケジュールの中でセッションを続けるのは大変な面もありましたが、厳しいことがありがたかったです。後半からは足立さんに切り替わり、事業の細かいところをきちんとみてもらい、緻密さを今も継続して勉強させてもらっています。

協働日本の皆さんは、山岸製作所全体のことを見てくれているなと思っています。プログラム自体だけ、一事業部だけでなく、会社全体がよくなったらいいと思って伴走してくれていると感じてありがたいです。

このプログラムは、何かをパッケージで与えられるものではなく、自分で考え、言語化するプロセスであるからこそ、会社の中のミドル、幹部を担っている方の意識改革や経営の視座の獲得につながると思います。問題意識を持って突き詰めて考える経験をして、自分の基軸を持って考え抜くことは、特に地域企業の幹部には重要だと思います。

山岸：度々出てきた「自分の存在意義と会社の存在意義が重なる」というキーワードは核心をついていると思っています。この重なった部分が多ければ多いほど、個人の力が発揮されるようになって、個人の力の集合体が会社の力になっていくんだろうなと思っていて。幹部育成プログラムの本質ってそこにあるんだろうなと思っているんです。

今回の奥永さんの変化を見て思うのは、重なる部分を本人が意識できれば、自然とやることを見つけていくようになるということです。自分ごととして、組織の中で何をしていくかを考えるようになるんです。あとは、再現性を持たせて多くの社員が存在意義の重なりに気づいていけば組織がどんどん強くなると思うので、これからの課題でもあるなと思っています。

今回、30年選手の奥永さんが変わった、ということ自体が、「この組織はまだまだいける！」と僕の自信になりました。組織の変革にあたっては、僕自身も躊躇する部分があったんですが、実際に、変化の兆しや変化を見ることで組織をもっと良くしたいと想いが強くなりました。引き続きよろしくお願いします。

ーー本日はインタビューへのご協力、ありがとうございました。

山岸・奥永：ありがとうございました！

協働日本事業については こちら

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協働日本で生まれた協働事例を紹介する記事コラム「STORY」。
実際に協働日本とプロジェクトに取り組むパートナー企業の方をお招きし、どのようにプロジェクトを推進しているのか、インタビューを通じてお話を伺っていきます。

今回は、株式会社北陸人材ネット 代表取締役社長 山本 均氏 のほか、同社で働く社員の方々５名にもご同席いただき、グループインタビュー形式でお話を伺いました。

株式会社北陸人材ネット様は、石川県・富山県・福井県の3県に特化した転職エージェントで、山本さんのモットーでもある「ねばねばでなく、わくわくで生きよう」を合言葉に、北陸で「わくわく働く」人を増やすことを、会社のビジョンに掲げておられます。
北陸を愛する方々の間で様々な「わくわく」を創出し、その中から人と組織、人と企業などの相互の発展と成長につながる「出会い」を生み出すべく、北陸3県で働きたい人へ職種を限定せず、北陸3県の会社を紹介する地域密着型エージェントとして注目されています。

自社HPのリニューアルを行うにあたり、あらためて自社のブランディングとマーケティングを再設計する必要があり、協働日本の伴走支援を通じて外部の知見も取り入れたいと考えたそうです。今回、社員の方々と共にインタビューを通じ、協働プロジェクトに取り組みはじめたことで生まれた成果や変化について語って頂きました。

（取材・文＝郡司弘明）

協働日本との、わくわくするような化学反応に期待

ーー本日はよろしくお願いいたします！まずは協働日本との取り組みがスタートしたきっかけを教えていただけますか？

山本 均氏（以下、山本氏）：

よろしくお願いします。

北陸人材ネットは、2007年に創業した北陸地方に特化した人材紹介会社です。

わくわく働く人と、場所を増やして、そのご縁を多くつなぐことで「北陸をもっと元気に！！」をブランドスローガンに、有料職業紹介事業の他、人事人材育成コンサルや、コーチングなどの事業も手掛けております。

ーー山本さんがモットーとして、また会社の合言葉にもなっている「ねばねばでなく、わくわくで生きよう」というフレーズも印象的ですよね。

山本氏：

ありがとうございます。

安定した会社に就職・転職しなくては、という「ねばねば」の反対語として掲げています。自分の好きなように生きる、やりたい仕事に就くという「わくわく」で生きる・働くことを応援したいと考えています。

ーー協働日本と共に取り組むことを決めきっかけを教えて下さい。

山本氏：

かねてより繋がりのあった、山岸製作所の山岸社長のご紹介で、協働日本代表の村松さんとお引き合わせいただいたことがきっかけです。

私は、自分のわくわくに向き合って周囲のあきれ顔をものともせず夢中になれる人を、「ヘンタイ」と定義づけて、そう呼んだりしています。私にとって「ヘンタイ」は最高の誉め言葉なのですが、いろいろお話する中で、村松さんも私と同じヘンタイだな！と感じました（笑）

ヘンタイ同士の共通の価値感を感じ、ちょうど懸念事項だったHPのリニューアルプロジェクトをきっかけに、協働日本さんに弊社のお手伝いをお願いすることになりました。

ーーなるほど、お二人の間でとても共感するものがあったのですね！

山本氏：

私は、仕事には「やらねば」という義務感よりも、内発的な動機付けが重要だと考えています。働く社員にもよく言っていますが、義務感で生きるのはしんどいですし、自分の中のわくわくにこだわっていきたいと思っています。

協働日本代表の村松さんも、わくわくする気持ちを大切にしている経営者で、協働日本さんもわくわくが満ちたコミュニティから始まった企業というストーリーを語ってくださり、その点も非常に共感いたしました。お話に聞いていた通り、協働日本に所属する協働プロの方々も、複業という形で、それぞれのわくわくする気持ちを大切にして働いている方ばかりでした。

そういった方々と弊社のメンバーと協働させていただくことで、それこそわくわくするような化学反応が起きて、自分たちだけじゃ得られない価値を得られるのでは？という期待感を抱きました。

それに私自身も大学・大学院の仕事を掛け持ちしていたこともあり、外部の視点を取り入れていくことの重要性も感じていました。

協働日本に所属しているような、大手企業で活躍しているプロ人材との接点をぜひ活かしたいとお伝えし、さっそく取り組みがスタートしました。

週次のミーティングで生まれた変化と得た学び

ーーその協働プロジェクトについても、どういったお取り組みをされているのか教えて頂けますか。

山本氏：

昨年10月から、今年9月末までの1年間、週次でミーティングを組ませてもらいながら伴走支援をしていただきました。

弊社のHPのリニューアルを行うにあたって、ブランディングとマーケティングを再設計する必要があったのですが、社内のメンバーだけでの議論ではなかなかまとまりにくい部分があり、そうした部分についてお手伝いしていただきました。

協働日本の協働プロの方々からは4名の方にチームに加わっていただき、大西さん、向縄さん、浅井さん、大島さん、それぞれのご経験や強みから様々なアドバイスをいただきました。

実際にHPのリニューアルを実現しただけでなく、そのプロセスの中で参加していた社員それぞれも、様々な学びを得ながら取り組むことができたと聞いています。

今日参加している、弊社の社員にもぜひそのあたりを聞いてみてください。

ーーありがとうございます！では早速ですが、順にお話を伺っていきたいと思います。週次の協働ミーティングを通じて、どういったお取り組みをされていたか教えてください。

河村氏：

弊社で働く社員は、社長以外は全員女性のメンバーです。それも複業という形だったり、子育て中のお母さんがいたりと、様々な働き方をしている社員が集まっています。

そんな中、今後の弊社の方向性の検討や、HPのリニューアルと言った課題に対してまとまった議論がなかなか進んでいなかったところに伴走いただき、サポートしていただきました。

特に今後お客様にどのようにメッセージを届けていくか、自社の強みは何なのか、といった普段の業務からは少し離れた、自社のブランディングについて考え直す議論は難しさも感じており、協働プロの皆さんにサポートいただきました。

角崎氏：

協働プロの方々とワンチームで取り組む中で新しく得られたこととして、KPIについての考え方があります。

社内でのメンバー間での振り返りはこれまでも行っていましたが、「数値化した振り返り」はしっかりとできなかったと反省しました。

日々の業務を定量的に数値で振り返るということにはじめは苦手意識もあり、協働プロの大西さんに相談したところ、「数値を測るということは健康診断のようなもの。必ず達成しなくては、というプレッシャーを感じるためのものではなく、自身やチームの状態を測るものと考えてください。」というアドバイスをいただきました。

出口氏：

私も角崎さんと同じく、定性的な振り返りが多かったのですが、伴走を経て定量的な視点を入れた振り返りを意識することが出来るようになりました。

大西さんからは、教えて引っ張るというよりも、自身の中の想いを引き出すようなアドバイスをたくさんいただき、自身の考えや想いを言語化するお手伝いをしていただきました。

また、マーケティング業務経験が豊富な向縄さんからは、フレームワークを使った、ロジカルシンキングを学ばせていただくなど個人の成長にも繋がった1年でした。

協働後にも活かせる気づきや学びを残してくださり、感謝しています。

西田氏：

求職者に伴走して、最後まで徹底サポートしていくのが弊社の強みですが、「どういったサポートが必要なのか」という点については、働くメンバー一人ひとりで異なっており、共通言語化できていませんでした。

職業紹介・人材業界で働いていると、個人で完結する仕事も多く、それぞれのノウハウやスキルが個人で完結することも多く少し諦めていた部分もありました。

しかし今回、求職者を4つのタイプに分けてサポート内容を見直したり、それぞれをターゲットにした施策を考えたりと、求職者のパターンを共通言語化できたことでそれぞれが持っていたノウハウを共通知に変えることが出来たことも多く、以前よりも組織力が上がった実感があります。

川辺氏：

新しくHPをリニューアルという目標からスタートして、私たちの強みを言語化したり、求職者さまに向けた新たなサービスの検討を進めたり、よりスムーズな面談の仕組みづくり、書いていただきやすい求人票のフォーマット化など、多岐にわたるテーマを議論するきっかけをいただきました。

単に、目の前のこと（HPリニューアル）に対するアドバイスではなく、私たちの事業そのものを良くしようという視点からアドバイスを頂いていることがよく分かりました。

大西さんからいただいた、まずいち早く行動することの重要性や、PDCAについての考え方などのアドバイスはとても印象的でしたし、向縄さんから教えていただいた顧客志向についてのアドバイスや、カスタマージャーニーマップの作成なども、日々の求職者＝顧客 の体験に向き合う上でとても良い学びになりました。

伴走支援を通じて、社員に芽生えた目的意識

ーー社員の皆さんそれぞれが、取り組みを通じて成果を実感している姿が見えてきました。あらためて山本さんにお伺いします。協働日本との取り組みの中で、どのような変化が事業（企業）に生まれましたか？

山本氏：

取り組みを通じて、社員同士で話し合って自律的に事業計画の目標数字を設定し、達成のための戦略構築やシナリオを構築し、実行するようになりましたね。これはとても大きな変化だったと思います。

基礎理論をお教えいたただきつつ議論を深めることができ、従来以上により深い議論ができるようになったこと、その過程に社員一人一人がそうした理論を習得することで再現性をもった形でブランディングやマーケティングに対するフレームワーク的な思考法を習得できたように思います。

ーーなるほど。他にも、社員の皆さんが実感している変化などはございますか？

河村氏：

先程、出口さんも言っていたのですが、コアとなる求職者のタイプを大きく4タイプに分類し、それぞれに対応するノウハウを共通言語化したことである種の、社内方言のようなものが生まれました（笑）

例えば、「新規にAタイプのお客様です。Aタイプの方でこういったケースだと以前はどう対応していましたか？」など。お客様に対してのアプローチを体系化して、メンバー間でのノウハウの共有がスムーズになった結果、一人ひとりのお客様の課題に向き合う精度が上がったことは大きな成果だと感じます。

出口氏：

加えて、社内の雰囲気も変わったなと思います。

もともとすごく仲が良く、気遣いあえる空気感のある職場でしたが、意見の衝突を避ける傾向もありました。時には意見がすれ違うこともありましたが、そのままにしてしまうことも・・。

今は、この会社のためにどうすればよいのかという目的に向かって、健全で建設的な議論ができるようになったと思います。私たちが仕事をしていることの目的意識をチームで議論したことで、一人一人の当事者意識が上がったのだと思います。

西田氏：

あとは、これまでのやり方を変えることに対する抵抗感がなくなったと思います。

せっかく自分たちらしい強みを発見できたんだから、今まで当たり前だったこともどんどん良い方向性に変えていこうという積極的な雰囲気になりました。

例えば求人票のフォーマットでも、これまで当たり前だった形をメンバーみんなで見直し、北陸人材ネットの強みが活かせるものに変えていっています。これにより、お客様との面談で聞くべきこと・ヒアリング項目を見直すきっかけにもなり、変化の好循環が生まれつつあります。

ーー よろしければ、関わっている協働プロ協働サポーターの印象をお聞かせください。

山本氏：

課題を受け止めつつ、論点を整理し、必要な知識や理論に基づいて解決の方向に議論を導いていただけたと思います。

はじめはメンバーも恐縮していた部分もありましたが、協働プロの大西さんや向縄さん、大島さんは、意見を言いやすい場づくりを心がけてくれて何を言っても大丈夫だという心理的安全性を確保してくださいました。

それでいて、言うべきことはしっかりと言ってくれる、安心感があったように思います。

また同じく協働プロの浅井さんは、HPのリニューアルの件では率先としてヒアリングをしてくださり、素朴な疑問も非常に話しやすい空気を作ってくださいました。デザイナーの観点で、思っていることを伝えてくれるだけでなく、参考になるサイトや、参考になる方を紹介してくださったりと色々とご準備いただきました。

ミーティング後には、参加メンバーひとりづつにフィードバックをくれるなど、きめ細かくサポートしてくださったと聞いています。

環境変化のスピードが速い時代だからこそ、外部からの刺激が重要に

ーーワンチームで素晴らしい取り組みが実現できていると感じます。ちなみに、こういった複業人材との取り組みは今後、広がっていくと思いますか？

山本氏：

これだけ環境変化のスピードが速い時代だと、これまでのやり方や自分の中の当たり前を捨てなくてはいけない。でも自社のメンバーだけでは、なかなかすぐに大きく変化するのは難しい。

だからこそ、外部からの刺激として複業人材と一緒に取り組んでいく重要性は今後高まるでしょうね。

こういった取り組みは、受け入れ側の企業にとっても、いわゆる越境学習的な取り組みとも言えると思います。

そうした外部からの刺激を取り入れることに柔軟であれば、中小企業のほうが変化に対する変化のスピードは上げられるのかもしれないとも思います。

ーーこれから協働日本はどうなっていくと思いますか？エールも兼ねてメッセージをいただけると嬉しいです。

川辺氏：

協働プロの方々は高いモチベーションで取り組みにコミットしてくださり、大変感謝しています。

だからこそ、私たちも変化のきっかけを得ることが出来たのかとも思います。

河村氏：

自分たちの力で歩いて行けることがゴールになる「協働」というワンチームで取り組むスタイルのおかげで成長を実感できました。

他力本願ではなくて、最後には自走するために外部と取り組もう、という意識で協働に取り組む企業が増えていけば、色々な地域でもっと輝く企業が増えてくると思います。

その道を切り開く難しさは感じつつも、この良さが広まっていくことを願っています。

ーーあらためて最後に山本さんからメッセージをいただけますか？

山本氏：

1年間で想定以上に様々な変化を生み出してくださり、あらためて感謝しています。

協働プロの皆さんのように、わくわくを持って働いている方とご一緒できて良かったです。

日本の大手企業でも続々と副業・複業が解禁される中で、わくわくとやりがいを感じられるような働き方を自ら選択できる時代になりました。

協働日本さんも、好きでこの仕事をしていると言えるような人を増やしていくための同志だと思います。

これからも一緒に、働く人の「ねばねば」でなく「わくわく」を増やしていきましょう！

ーーインタビューへのご協力ありがとうございました。

山本氏：

ありがとうございました。

協働日本事業については こちら

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協働日本で生まれた協働事例を紹介する記事コラム「STORY」。

実際に協働日本とプロジェクトに取り組むパートナー企業の方をお招きし、どのようにプロジェクトを推進しているのか、インタビューを通じてお話を伺っていきます。

今回は、株式会社四十萬谷本舗 専務取締役の四十万谷 正和氏にお越しいただきました。

株式会社四十萬谷本舗は、明治8年創業、老舗の発酵食品の製造販売を手がける会社。創業以来、醤油、味噌、糀などを始めとし、味噌漬やかぶら寿し、大根寿しなど、地元の文化に根ざした発酵食品を作っています。

150年近い歴史の中で、時代やニーズに合わせて緩やかに変化を続けてきたといいます。コロナ禍を迎え、また変わり始めた時代潮流に合わせ、協働日本とのプロジェクトをスタート。更なる進化を遂げる四十萬谷本舗に、協働プロジェクトに取り組んだことで生まれた変化や得られた学び、実感した会社と社員の成長について、そして中小企業の生き残り戦略への想いを語って頂きました。

協働プロジェクトに取り組んだことで生まれた変化や得られた学び、実感した会社と社員の成長について、また、今後の想いも語って頂きました。

（取材・文＝郡司弘明、山根好子）

一側面切り出し型のプロジェクトではなく、経営課題全般を見ることができるのが魅力

ーー本日はよろしくお願いいたします。四十萬谷本舗さんは協働日本との取り組み第一号の企業です。協働を決めたきっかけを教えていただけますか？

四十万谷 正和氏（以下、四十万谷）：よろしくお願いします。

僕と妻が実家の家業を継ぐべく、勤めていた会社を辞めて、四十萬谷本舗に入った時、課題の宝庫と言えるほど、様々な種類の課題に直面することになったんです。

マーケティングの問題、営業の問題、DX化…解決すべきことが山積していました。

実際に現場に入ってから、日々発生する現場の課題に1つずつ向き合って解決していたのですが、会社全体が良くなっていく感じも全然しなくて、どうしていけばいいのかなと、当時は途方に暮れていました。

そんな時に、協働日本代表の村松さんから一緒に課題の解決に取り組まないかと声をかけていただいたんです。

ーー「伴走支援」という形の複業人材との協働。はじめての取り組みだったと思いますが、協働スタートの決め手はなんだったのでしょうか。

四十万谷：元々、村松さんとは同じ会社（ハウス食品）で働いていたというご縁もあり、普段から相談する機会もあって、弊社のこともよくご存じでした。

同様に、協働プロとして入ってくださるメンバーの何人かが元々の知人であったことで、元々の信頼関係があったこともきっかけとして大きかったと思います。

ただ一番大きかったのは、信頼できるプロフェッショナルに、それぞれの専門分野について力を発揮してもらえるというところでした。

例えば、何人かの協働プロに入っていただく中で、マーケティングのことは若山さん（若山幹晴氏 – ポケトーク（株）取締役兼CMO）、テクノロジーやITのことについては横町さん（横町暢洋氏 – NECソリューションイノベータ（株）シニアマネージャー）に聞けるなど、一側面切り出し型のプロジェクトではなく、経営課題全般を見ることができるというのが、大きな魅力の1つでしたね。

僕も妻もこれまでのキャリアのバックグラウンドは「人事」で、人事領域については一通り経験を積んでいたものの、その他の領域についてはやはり未経験ということもあり、1からキャッチアップして勉強していくのは容易ではないと感じていたので、とても心強かったです。

ーー実際どんな課題についてプロジェクトを進めて来られたのかお聞きできますか？

四十万谷：まずはその課題を整理する、というプロジェクトからのスタートでした。そもそも課題には2つのパターンがあり、１つは「不良品が発生してしまった」「お客様からクレームのお声をいただいた」など日々の業務の中で発生するトラブルに近いもの。

そしてもう1つは経営全般に関わる、企業としての本質的な経営課題です。僕たちは日々のトラブルへの対応に追われて、なかなか経営課題に着手できていないのが実情でした。

そこで、プロジェクトでははじめに徹底的に従業員やお客様へヒアリングすることで、四十萬谷本舗にとっての本質的な経営課題は何か？ということを洗い出していきました。

それによって「メインの顧客層が高齢化していること」「お歳暮などの贈答の習慣がなくなっていくこと」「冬に売り上げが集中していること」の3つが浮き彫りになったので、次はそれぞれの課題に対してどう会社として向き合っていくかというプロジェクトに移っていきました。

ーー現場では日々色んなトラブルや課題が生まれてしまうものだと思うので、本質的な経営課題に着手するというのはやはり容易ではないことですよね。

四十万谷：そうですね。日々発生する課題自体を解決するのもとても重要なことです。例えば、業務不良品が発生してしまったことについて、製造過程を見直して不良品が発生しないようにと根本から解決することは当然必要ですよね。

ただそういった日々の課題を解決できていても、「顧客自体が高齢化して、今後減っていく」という本質的な課題に向き合えていなければ、長い目で見た時に四十萬谷本舗を未来に残し続けていくことは難しい。

僕はこの日々発生する現場の課題のことを「重力」と呼んでいます（笑）。

もちろん重要なことだからこそ、どうしてもその対応で手いっぱいになってしまいがちになる。

だからこそ、現場の「今解決すべき課題」とは別に、週に1時間意識的にしっかり時間を切り分けて「長い目で見た本質的な課題」に着手できるということも、経営者にとっての協働日本さんとの取り組み価値だと感じています。

重力のように吸い寄せられる日々の課題。本質的な経営課題に向き合う時間の確保の難しさ

ーー本質的な経営課題に対してスタートした次のプロジェクトについてもお聞きできますか？

四十万谷：はい。次に取り組んだのは「メインの顧客層の高齢化」の課題についてです。新しい顧客層獲得のためのペルソナ整理と、打ち手は何かを考え始めたのが2020年3月頃で、せっかくスタートした直後に、コロナ禍に突入してしまいました。

コロナ禍においては当然実店舗の客足や売上には大きな影響を受けたこともあり、コロナ禍でもできる取り組みとしてオンラインでの取り組みやWebでの売上を伸ばすための施策をスタートしました。

具体的には、オンラインでの漬物体験の実施や、それと連動した体験キットを作ってWebで販売するなどの取り組みをすることで、Webの売上は年間3,000万円から4,000万円弱まで30%増という結果を産むことができました。

ーー他の課題にも並行して取り組まれているのでしょうか？

四十万谷：そうですね。例えば「売上の冬季一極集中」という課題は、昔からずっと続いている課題です。

当社の圧倒的な主力商品であるかぶら寿しの需要が冬期に集中しているため、簡単には解決に至らないことが多いです。

今は、以前より限られた人員で現場を回せるようにオペレーションを工夫するなど、皆で力を合わせて少しずつ取り組んでいる状況です。もちろん人員をおさえることによって生まれた新たな次の課題も抱えながらではありますが、コロナ禍で売上が減っても収益性には大きな影響を受けずに来られています。

協働という本質的な課題を考える時間を作るようになったことで、こういった課題にもじっくりと向き合えているのかなと思います。

ーーなるほど。協働がスタートしたことによる成果としても、そういった「課題に向き合う時間を作れる」という面は大きいのでしょうか。

四十万谷：はい。成果という面でいうと、大きく3つ、「Webの売上が上がったこと」「そもそも本質的な課題へのアクションができるようになったこと」そして「経営課題に向き合う時間を意図的に作れるようになったこと」だと思っています。

やはり最初は目先の課題に追われて、長い目で見た時に必要な課題に取り掛かることができていなかったので、大きな一歩でした。

また、協働プロのノウハウが社内に蓄積されていくというメリットもあります。例えば、若山さんとのコミュニケーションの中でいつも出てくる「お客様は何を求めているのか」という顧客思考や、何か施策を打った時に「そこからの導線を考えることが重要」というような考え方が協働を通じてインストールされて、自然と僕の言葉の中に出てくるようになっています。結果としてそれが現場に伝わっている部分もあるんじゃないかなと思います。

中途半端な人材はいらない。協働プロは、想いを持って共にコミットメントできる仲間。

ーー四十万谷さんは、以前から都市人材や、複業人材との取り組みにご興味をお持ちだったんですか？

四十万谷：複業人材との協働で成果が出ている弊社ですが、特に「複業人材活用」自体に関心があった訳ではありません。

協働の取り組みをしているのも、「協働日本だから」というのが大きな理由です。というのも、「複業」人材に関しては、まだ世間では「副業」という意識が強い方も多いと思うんです。

「副業」という意識を持っていると、どうしても本業が忙しくて…などの逃げが生じてしまいがちですし、本当にプロフェッショナルとしてのスキルや想いを持っているのか、取り組み前では分からないケースがほとんどです。

ーーご自身も都市部の大企業で働かれていたからこそ気になる点でもあるのでしょうか。

四十万谷：そうですね。企業に勤めていたころ、副業だったり、プロボノ的に企業へのアドバイスをしている人を多く目にしてきました。

その時の印象としては、コミットメントに甘えがあったり、プロフェッショナルとしてのスキルに疑問が残る人もいらっしゃいました。
今経営をしている立場としては、そういう中途半端なスキルの人材の、中途半端なコミットメントではかえって現場が混乱するだけです。

その点、協働日本の協働プロの皆さんは、経歴・経験やスキルはもちろん、強い想いを持ってコミットメントしてくれています。複業という形でありながら、甘えのないプロとしての姿勢を信頼して伴走支援をお願いしています。

ーーなるほど。複業人材だから、ではなく協働日本のプロたちによる強いコミットメントが成功の要因だったのですね。ちなみに四十万谷さんご自身は、複業人材との協働の中で気をつけていらっしゃることはあるのでしょうか。

四十万谷：気をつけていることは、こちらが「答えを教えてもらおう」「課題を解決してもらおう」などと受け身にならない姿勢です。

というのも、協働がスタートした当初の失敗がまさしくそれなんです（笑）。すごいプロフェッショナルに来てもらったのだから、「早く答えを教えてくださいよ！」と思ってしまっていました。

また、協働プロからのせっかくの提案に対して「現場のことをわかってない！」と感じてしまったこともありました。当然現場のことは僕たちの方が熟知しているという情報の非対称性が、「そうは言っても現実的には難しい」など、「できない理由」を作ってしまうことに繋がっていたと思います。

そんな時にも協働プロからは、「一歩踏み出してみるのが難しいのはわかるので、まずは半歩だけでもやってみませんか？」と提案してもらうことで少しずつ進めたんです。

それだけ切羽詰まっていて、答えを知りたい状況だったということもありますが、本来協働とは「一緒に考え、共に解決していく」ものだと今は実感しています。

教えてもらおうという姿勢ではなくて、一緒に悩みながら進んでいこうというワンチームの姿勢で臨むことが、一見遠回りのようでも、結果的に成功につながる実感があります。

ーー協働はワンチームで進める、というのは本当におっしゃる通りだなと思います。

四十万谷：やっぱり、いい成果を出す、いい物を作る、など結果を出すためには、変に格好つけたり壁を作ったりせずに、オープンな関係でいることも重要だと思いますね。

直雇用の正社員だからコミットメントが高くて、外部の人間だからコミットメントが低いということはないと再確認しました。

協働プロのように、外部の人間でもしっかりプロジェクトや事業に想いを持って当たってくれる人材がいる。もはや、社内外の枠で区別してしまうことはあまり意味がないのでは？と最近では感じています。

外部の人材に対して適切に情報を開示し、受け身の姿勢を捨てて素直に向き合うことで、より成果につながる協働ができるようになるのではないでしょうか。

自社の課題を自分たちだけで解決しようとしない───「地方の中小企業の生き残り戦略」

ーー四十万谷さんは、地域企業の方達とコミュニケーションを積極的に取られていると思うのですが、その背景にはどのような想いがあるのでしょうか。

四十万谷：地域企業の経営がアップデートされて企業がもっと面白くなることが、その地域にとって一番プラスになるのではないかという考えが根底にあります。例えば、どうしても「地元に面白い仕事や企業がないから都会に出る」という選択を取るケースがありますが、面白い取り組みをする企業が地域に増えていけば、地元での就職という選択肢が広がります。

また、地域企業はいろんな団体に所属していることも多く、仲は良いことも多いのですが、それぞれの課題をオープンにして意見をシェアし合う場はそう多くありません。

困っていることを周りに相談できる機会は少ないけれど、みんな不安や困り事を抱えている。それなら、シェアできる情報はシェアして、使えるものは使っていくことで、皆の経営がアップデートされる方がいいと考えているんです。

だから、協働日本についても「こんな仕組みがあるよ」と、経営者の仲間達の選択肢の1つに加わったら良いなという思いで紹介しています。

ーーなるほど。地域の企業がもっと面白くなれば…というお話でしたが、四十万谷さんは、今後地方の中小企業が生き残っていく為の戦略について、どのようにお考えですか？

四十万谷：そうですね。VUCA(ブーカ)とも言われるような、不透明で先行きが見えず、答えのない時代はまだまだこれからも続くと考えていて…その中で自社を取り巻く課題を、自社の人材だけで解決していくというのはかなり難しいと思っています。

だからこそ、自社では育成できないような外部人材と協働し、足りない部分を補いながら、スピード感を持って課題解決をしていくことこそが重要なんじゃないかと。すごくシンプルなんですが、これに尽きると考えています。

ーーたしかに、人材の育成は時間がかかりますものね。

四十万谷：そもそも、自社で協働プロのようなスキルを持った人材を育成しようとしても、育成経験もなければプロが育つような環境も用意できないなど、時間だけの問題ではない側面もあります。

じゃあ、十分にスキルと経験の備わったプロ人材を雇用しようとなっても、十分な給与を支払えるのか？という課題もあるし、そもそもプロを雇ったとしてもフルタイムでコミットしてもらうのか？その必要があるのか？など、中小企業にとってはとても難しいテーマです。

だからこそ、常に人材を抱えておかなくても、熱意を持った外部人材を登用し、「社外CMO」のような立ち位置で迎え、課題によって人選を切り替えながら戦略的に人材を活用していくというのが、これからの中小企業にとっての一つの戦い方になるんじゃないでしょうか。

ーー四十万谷さんにとって協働日本とはどういう存在でしょうか？

四十万谷：あらためて、企業経営にはこれさえやればよくなるという特効薬はないんですよね。悩みの尽きない経営者にとって協働日本は、一緒に悩んで、一緒に歩んでくれる心強い仲間です。

もちろん、協働の中で初めて気づくことも多く、やってみたいこともたくさんある中で、リソースが足りず思った通りにいかないことは多々あるんです。

それでもテーマを変えながらも一緒に伴走を続けて行けているのは、そういった想いを共有できてるからというのがあるのかもしれませんね。

ーー本日はインタビューへのご協力、ありがとうございました。

四十万谷：こちらこそありがとうございました。今後ともよろしくお願いいたします。

協働日本事業については こちら

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STORY：山岸製作所 山岸晋作社長　-挑戦する経営者にとって、協働日本は心強い伴走相手になる-

協働日本で生まれた協働事例を紹介する記事コラム「STORY」。

実際に協働日本とプロジェクトに取り組むパートナー企業の方をお招きし、どのようにプロジェクトを推進しているのか、インタビューを通じてお話を伺っていきます。

今回は、石川樹脂工業株式会社 専務取締役の石川 勤氏にお越しいただきました。

石川樹脂工業株式会社は、漆器木型の販売をルーツとする、樹脂製の食器雑貨の製造・販売を行う会社です。時代の変化とニーズを常に捉え、樹脂製漆器、欠けない箸、平らなお盆など、新しい技術への挑戦を通じて時代の先端を走り続けてきました。中でも、「1000回落としても割れない・欠けないお皿」のブランド「ARAS」は、Instagramのフォロワー数は10万人超。その勢いを増しています。

素材の面白さを社会に発信する企業であり続けるための挑戦を続けておられる石川樹脂工業株式会社。協働日本との伴走では、今一度経営者のあり方や人材育成について考え、社員個人と会社が共に成長するため、AIチャットツールを活用した新たな取り組みを始めています。

協働プロジェクトに取り組んだことで生まれた変化や得られた学び、実感した会社と社員の成長について、また、今後の想いも語って頂きました。

（取材・文＝郡司弘明、山根好子）

経営者のメンタリングに始まり、Chat-GPTを活用したDX化にも挑戦。様々な協働プロジェクトの中で一貫して狙うテーマは「経営層を作る」こと

ーー本日はよろしくお願いいたします。まずは協働日本との取り組みがスタートしたきっかけを教えていただけますか？

石川 勤氏（以下、石川）：よろしくお願いします。協働日本との出会いは、石川県の「副業人材活用セミナー」です。知人である、金沢市の発酵食品の老舗、四十萬谷本舗の四十万谷専務からのお誘いがきっかけで参加しました。

ちょうど、割れない・欠けないお皿の新規ブランド「ARAS」の立ち上げという経営の転換期を迎えた後で、より会社として前進するために次は何に取り組もうか、経営者としても悩みを抱えていたタイミングだったので、セミナーから何かヒントを得られるのではないかと考えたんです。そこで協働日本代表の村松さんのお話を聞き、是非一緒に取り組んでいきたいと思い協働を決めました。

ーーどんな点が協働の決め手でしたか？

石川：はじめは「協働」という取り組みの形についてイメージが出来ず、どんなことができるのか少し懐疑的だったんです。

しかしセミナーの中で、村松さんの地域企業への熱い想いと、協働プロと地域企業が双方に相談しながら事業を進めている全国の取り組み事例を聞いているうちに、協働日本のみなさんとなら、一緒に前に進んでいけるかもしれないと思ったことが協働を決めた理由です。

当社では以前にも複業人材、外部人材との取り組み実績があったので、決定してからの導入はスムーズでした。ただし、一番の課題は、先ほど話した通り「次に何に取り組むべきか迷っている」という状態だったので、協働日本さんと取り組むテーマが思いつきませんでした。そこで、協働日本さんには「まずはテーマから相談したい」とお伝えして、取り組みをスタートしました。

ーーなるほど。過去にも複業人材とのお取り組み実績があったんですね。テーマ未定の状態でスタートした取り組みとのことですが、伴走支援がスタートしてからは、具体的にどんなお取り組みをなさっているのでしょうか？

石川：協働がスタートしてからこれまでいくつか変遷があるのですが、最初は「経営層をちゃんと作ろう」というテーマで、協働プロの方々に僕と妻のメンタリングをしていただくことからスタートしました。

中小企業のあるあるなのかもしれませんが、当社も「経営層が薄い」という課題を持っていました。これまでの変革も、基本的に僕自身が考え、手がけてきたものでした。しかし一人で抱えてしまうとどうしてもキャパシティが足りなくなってしまうので、次に繋がっていきません。

その課題感からまずは「経営層を作ろう」というテーマに取り組むことになりました。

メンタリングの中では、僕自身が何を手放していくのか、そして妻も経営者としてどう振る舞っていくのか、経営者思考を何度も壁打ちをさせていただきました。

その後、様々な部署から社員を8名──若手もベテランも半々くらいの割合で選抜して、ワークショップを実施しました。これまでの石川樹脂の歩みや、これからしていくことを社員と一緒になって整理していったんです。

参加者には、自分が会社を経営するとしたら？という視点で考えてもらいました。その場を活用して経営者としての考え方のインプットや共通認識を生み出せたことで、ワークショップ終了後から社員ひとりひとりが会社のことを自分ごとと捉えてくれるようになった実感があるので、これは本当にやってよかったと思います。

ーー社員の皆さんの意識が変化したんですね。こういった経営者のメンタリングや育成のパートはどのくらいの期間なさっていたんですか？

石川：大体4ヶ月ほどお願いしていました。その後はまたテーマをガラッと変えて、当社の弱みであったソフトウェア面について、業務を整理して、新しいシステムの導入や開発など、IT周りの課題の整理整頓を行うことにしました。

協働プロとしては、大西剣之介さん（バリュエンスホールディングス株式会社 執行役員 コーポレート本部長 人事部）、横町暢洋さん（NECソリューションイノベータ（株）シニアマネージャー）を中心にプロジェクトに入っていただきました。

ーー本当にまったく違うテーマですね！まずは経営層を厚くし、次は社員の方の意識変革。次はいよいよ自社のITに関する課題に皆さんで向き合ったのですね。

石川：そうですね。ブランディングやチームビルディングについてはもうある程度しっかりと出来上がっていた組織なので、これまで着手してこられなかった明らかな弱みを強化していくことにしました。先ほどお話ししたワークショップに参加していたメンバーから2名と、僕の3名でDX化による業務改善についてのプロジェクトをスタートしました。

1月にプロジェクトがスタートして程なくAIチャットツールの、Chat-GPTが流行し始めました。3月には新たに新バージョンGPT4もリリースされてChat-GPTを使ってコーディングがさらに容易にできるようになりました。

そこで、実は1月から整理してきたことの優先順位も変わっているのではないか？という意見が出ました。

そこで思い切って4月からは、メンバーを追加して6〜10名で、AIと一緒にアプリ開発をして、週に1つ業務改善アプリを作るプロジェクトに形態を変えたんです。

ーー皆さんご自身でアプリ開発を行うなんてすごいですね。元々プログラムができるなど、ITスキルのとても高い方ばかりだったんでしょうか。

石川：いえ、もちろん多少経験のあるメンバーもいましたが、ほとんどがはじめてという初心者ばかりです。

AIを使うと、できなかったことができるようになるという実感を社員に持ってもらい、実践し、業務改善をしていってほしいという狙いもありました。実際プロジェクトを通じて、Googleフォームで入力した日報を、Googleスプレッドシートとの連携でSlack（ビジネス用メッセージアプリ）に飛ばすアプリや、notion（高性能メモ・ノートアプリ）の議事録を要約してSlackに飛ばすようなアプリなどを社員が自分たちの手で作り上げてくれました。

非接触で在庫管理をする仕組みなど大掛かりな仕組みのDX化にも着手しているところです。

経営者には余裕が生まれ、社員には責任感が生まれる。「皆で考える」カルチャーへの変化

ーー様々なプロジェクトを進行してきていらっしゃいますが、実際に協働がスタートしてから感じられた変化はありますか？

石川：はい、色々な変化があります。まず、僕自身がすべての経営課題を一人で抱え込まず、多くのことを社員にもオープンに伝えられるようになったことです。

例えば、給与・評価や働き方改革などの話になると、経営者は自分だけで抱え込んで悩みがちだと思いますが、僕は「皆で考えよう」という形で、社員と一緒に考えるようになりました。

特に働き方改革なんかは、社員それぞれ背景が違うので、全てを叶えようと一人で抱え込むと大変なんですが、「もうそれも皆で考えて、皆がいいと思うんだったらそれでいいんじゃないか」という風に考えるようになったんです。

経営者である僕はこう思うし、社員の皆はこう思う。じゃあ、どこで折り合いつけようかという話をオープンにして、皆で考えていくカルチャーが形成されてきたと思います。

例えば、協働日本さんに月にいくらお支払いしているかなども、プロジェクトに入っている社員にオープンに伝えているんですよ。その費用についてどう思うのか、どう還元して会社として取り戻していくのかなど、自ずと責任感を持って考えるようになっています。

僕自身も一人で抱え込む負担がなくなり、心に余裕が生まれるからこそ他にも考えられることが増えました。僕にも余裕が生まれ、社員の皆にも責任感が生まれ、とても良いバランスになっていると思います。

そういった経営者と社員としてバランスが取れた議論ができるようになってから、会社の経営として何がベストな選択なのか？という視点を社員も理解し始めている感じがしますね。

ーー最初のテーマであった「経営層をちゃんと作る」にも近づいてきている感じがしますね。

石川：まさしく、そうですね。社員の仕事への取り組み意識、マインドセットの変化が起こっていることは本当によかったです。例えばDX化だけやって、皆アプリを作れるようになったとしても、こういった本質的な会社の成長のことを考える視点が備わっていないと、付け焼き刃にしかならないと思うんです。

だから、順を追って少しずつ社員のマインドセットを変えていった上で、DX化など新しいチャレンジを始めたことでうまく繋がったのかなと思っています。

一方で、新たな課題も感じています。簡単な業務改善のDX化が終わってきて、難しいテーマになると「スキルが足りない」という声が上がるようになりました。自分たちで解決していくためには、どうしても学ぶ時間が必要になるけれど、これは業務時間か？ということについても皆で議論しています。

業務外での学びがないと個人としても成長がなく、会社としての成長もないということは皆わかっていながら、「ここからは業務」など明確な線引きが難しいことも同時に理解しています。これ以上は内製ではなく外注すべき点などの見極めも必要だと感じています。

会社からの押し付けにならない形で、かと言ってやる気ややりがいの搾取にならないようなフレキシブルさも残しつつ、個人も会社も成長できる方法を、皆でオープンな議論を通じて検討していっているところです。

AIにはできない、協働日本ならではの「人間らしい」伴走支援がこれからの社会で強みになる

ーー協働の中で印象的なことはありましたか？

石川：協働プロの皆さんから学ばせていただくことが本当に多かったです。大西さんは人事のプロですし、人の良さを引き出す采配や、バランスの良いファシリテーションをしていただきました。例えば、業務改善に対してすごく想いが強いのに、スキルが足りなくてできないと落ち込んでいるようなメンバーがいると、「（コーディング以外にも）あなたにできることがこのプロジェクトではとても重要なので、一緒に頑張りましょう」と声をかけてくださっているのをみて、共感しましたし、勉強にもなりました。

僕が社員に対して、あれこれ話をすると、どうしても上下関係があって業務命令のようになってしまうんですが、外部の人が入ってくださったからこそ、いいバランスが保てていたと思います。

横町さんもITスキルだけでなく、プロジェクト推進の経験がとても豊富で、本当に的確なアドバイスをたくさんくださいました。自分たちだけで調べながら進めようとすると、どこか独りよがりになりがちなアイディアも、きちんと業務改善のプロジェクトとして軌道修正をしてくださるので、皆納得感を持って進めることができました。

ーーありがとうございます。以前から都市人材や、複業人材との取り組みをされていたとのことですが、具体的にいつから複業人材の活用をされていたんですか？

石川：前職を経て石川樹脂に戻ってきてすぐ、6〜7年前から外部人材の登用をスタートしました。大企業ならいろんな専門性を持つ人材確保が可能ですが、中小企業ではなかなか同じようにはいきません。

自社内で賄うことができない分、外部人材や複業人材にその専門性をピンポイントで活かしてもらおうと考えていました。これまでもマーケティングや新卒採用などを複業人材と一緒に進めてきています。

もちろん、こういった取り組みは基本的にオンラインミーティングを中心とするので、手に手を取り合って現場で一緒に取り組むことができないなど、地方の中小企業の方にとっては壁のように感じられる面もあると思います。

とはいえ、特に社員を育成したいときや、会社を大きく変革させたい時というのは、新しい知見や専門性などを取り入れることができる大きなメリットがあるので、絶対に複業人材を活用した方がいいと僕は思っています。

協働日本さんとの取り組みは特に、テーマを決めるところから相談することができ、一緒に取り組んでいけるので、専門性と人材育成どちらも叶えて行くことが出来ると思います。

ーー本日はありがとうございました！最後に、協働日本が今後どうなっていくと思われるか、協働日本へのエールも込めてメッセージをお願いします。

石川：これからは、中途半端な専門性はAIにとって替わってしまう世の中がくるんじゃないかなと考えています。なので、AIにはできない複業人材のスキルや、協働日本ならではの強みが発揮されるようになるのではないかと思います。

AIにはできない人間らしいファシリテーションで人の内面を見抜いてレベル感をあわせたり、会社自体の課題をより真摯に受け止められることが重要だと感じています。

協働日本さんは、伴走期間が半年以上と比較的長期であることもとてもいいなと思っています。長期で一緒にいるからこそ本質的な課題や、AIに見抜けない人の感情などの重要なポイントが見えてくると思います。

僕が村松さんや協働日本のビジョンに共感できる点は、このように「我々との課題に向き合ってくれている」という実感を得られるということです。

AIにはできない伴走支援をこれからもきっと、続けて行ってくれるのではないかと思います。

ーー本日はインタビューへのご協力、ありがとうございました。

石川：こちらこそありがとうございました。今後ともよろしくお願いいたします。

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