協働日本で生まれた協働事例を紹介する記事コラム「STORY」。

実際に協働日本とプロジェクトに取り組むパートナー企業の方をお招きし、どのようにプロジェクトを推進しているのか、インタビューを通じてお話を伺っていきます。

今回は、株式会社オーリック（鹿児島県鹿児島市）を訪問し、会長の濵田龍彦氏、グループ管理本部経営管理部の方志貴子氏、グループ管理本部情報システム部次長の梶原宏二氏のお三方からお話をお伺いしました。

株式会社オーリックは、鹿児島県鹿児島市に本店を構え、九州一円酒類・食品販売事業を展開する企業です。平成元年12月に鹿児島で初めての酒のディスカウント店をオープンした後、九州各地に事業所、配送拠点、繁華街店舗を設立。現在は九州最大級の品揃えを誇ります。

ワインや焼酎を主力商品として、さまざまな業態の顧客の要望に応じたドリンクメニューを提案力と、注文からすぐにお届けするクイックデリバリーで知られ、九州各地で事業が急拡大しています。

売上高 はグループ合計で554.2億円（2023年3月期）、従業員数はグループ合計2,700名（2023年3月期）と、鹿児島はもとより、九州の飲食業界で大きな存在感を持つ企業グループとして知られるオーリック社。不動産・建設事業などの事業にも取り組むなど、経営の多角化にも取り組んでおられます。

昨年の経営セミナーでのご縁を通じ、オーリック社の新たなチャレンジに、協働日本が伴走させていただけることになりました。急成長の裏で見えてきた課題に共に向き合いワンチームで協働を進めています。

インタビューを通じて、どんな協働プロジェクトに取り組み、そこからどういった変化が生まれたのか。会長の濵田龍彦氏、方志貴子氏それぞれの事業に対する思いとともに協働を振り返り、これからの期待について語って頂きました。

（取材・文＝郡司弘明）

「協働」という新たな取り組みスタイルへの期待 

ーー本日はお時間をいただきありがとうございます。さっそくですが、協働日本との取り組みを決めたきっかけを、濵田会長にお伺いしてもよろしいでしょうか？ 

濵田 龍彦氏（以下、濵田）：よろしくお願いします。 

はじめて協働日本さんのことを知ったのは昨年（2022年）、講師として協働日本代表の村松さんが登壇されていた、鹿児島県主催の経営セミナーでした。 

そのセミナーの中で村松さんと知り合って、実際に協働日本の事業についてもその際にご紹介いただきました。 

ーー協働という取り組みの形について知ったとき、どんな印象を持ちましたか？ 

濵田：そうですね。はじめは、地域企業向けのコンサルティングというイメージでお話を伺ったんですが、それとはだいぶ違うユニークな形で事業を展開されているなと思いました。 

企業の課題に対して、ワンチームで一緒に伴走しながら取り組んでいくスタイルは、これまでお付き合いのあったコンサルティング会社のご提案にはないものでした。 

我々としても答えのない課題に向き合っていこうとしていたタイミングでしたので、名刺交換をさせていただいたその場で、ぜひお願いしますとお話したことを覚えています。 

ーーほとんど即決に近い形だったのでしょうか？ 

濵田：はい、そうですね。すぐにお見積りを出していただいたのですが、協働日本に所属している、第一線で活躍しているプロたちに週に1回打合せして、1年間伴走してもらえることを考えれば、とても価値ある投資だと感じました。 

意義ある取り組みだと考えたので、同時に3つの重要なテーマ（HR、DX、EC）をプロジェクト化し、協働日本との取り組みをスタートすることを決めました。 

人事制度すなわち「組織のOS」をアップデートしなくてはいけない 

ーー経営管理部方志さんにも伺います。協働日本との取り組みについて、方志さんはどのように感じられていますか？ 

方志 貴子氏（以下、方志）：弊社は、会長や相談役を始めとする創業者の強いリーダーシップで今まで成長してきました。創業メンバーも60代となり、次世代経営層の育成も重要な課題となっています。 

弊社は、フィロソフィー経営、そしてアメーバ経営といった理念を大事にしております。もちろんそれらを引き継ぐことも大切ですが、令和の時代にふさわしい経営理念、フィロソフィー、行動評価項目、組織構造にアップデートする必要性も同様に、強く感じていました。 

そんな時に参加した鹿児島県主催の「成長する組織づくり」をテーマとした講演で、協働日本の村松社長と大西CHROのお話を伺いました。 
講演の中で「企業成長に必要なこと」をお話頂きましたが、具体的でわかりやすく、弊社が取り組めていない課題を明確化することができました。 

ぜひ弊社の課題に、ともに向き合っていただきたいと思いお話を伺いました。濵田会長の話にもありましたが、会長も同じ思いだった為、すぐにお取り組みがスタートしました。 

ーープロジェクトの立ち上げにあたって、方志さんから協働日本には、どのような課題、相談を投げかけてくださったのでしょうか？ 

方志：オーリックグループがここまで成長してきた中で、M&Aにより多くのグループ会社を迎え、グループの規模も従業員数も急拡大しました。オーリックではいま様々な事業領域を内包し、様々なバックグラウンドを持つ社員が働いています。 

経営判断がより複雑で難しいものになる中で、これまでのやり方を踏襲していただけではその先の成長はありません。 

今後オーリックグループが更に大きな事業規模を目指す中で、言うなれば「組織のOS」 のバージョンアップが急務だと思っている旨を伝え、組織開発や人事制度設計の経験が豊富なプロのお力を借りたいとお伝えしました。 

ーーなるほど。ちなみに、いま方志さんのおっしゃっられた「組織のOS」という例えには、どんな思いが込められているのでしょうか？ 

方志：人事制度や企業カルチャーはまさに、パソコンを動かす基礎的なソフトウェアであるOS のように、会社を動かしていくための重要な、基本の仕組みとも言えます。 

我々のように地域を拠点とする企業こそ、変化の激しいVUCA時代に沿った「組織のOS」に変化しないといけないという認識がありました。 

弊社の経営の強みは、フィロソフィー経営・アメーバ経営といった経営理念を大事にしているところですが、良いところも残しつつ、令和の時代にふさわしい経営理念、フィロソフィー、行動評価項目、組織構造にアップデートする必要性を感じていました。 

弊社は特に、M＆A後のPMI（Post Merger Integration）の課題として人事制度の統一が必要でした。オーリックはこれまで、後継者不足の他社酒販店の受け皿となるべく積極的にM&Aを活用してきた結果、エリアによって人事制度が異なるという課題がありました。 統合効果を最大化させるための人事制度改革が急務となっており、これは組織のOSのまさにコアとなる部分。 

この点を解決できる人的リソースが社内におらず困っていたところ、協働日本様とのご縁を頂けることになったのは幸いでした。 

濵田：いま方志から話のあったように、弊社はM&Aを通じて現在、45社ほどのグループ会社で構成されています。 

オーリックグループの主幹でもある酒類を扱う事業もあれば、業務スーパー事業や不動産建設事業、リサイクルショップ、ウォーターサーバーの製造販売など、その事業は多岐に渡ります。 

今後のグループの成長のためにも、ここでグループの全社で横断的に活用できる、新たな人事制度、特に社員への評価制度の策定を進めたいと考えました。協働日本さんには、大手上場企業で人事制度策定に関わった現職または元職のプロの経験から伴走してもらえたのは心強かったです。 

今期はグループ全体で650億円近くの売り上げを見込んでおり、2030年には1000億円の売上高を計画しています。我々が経験したことのない未知の領域へ挑戦していく中で、この部分の見直しは必須だと思っていました。 

グループ各社も個々に見ていくと、元々それぞれはいわゆる中小企業。共通のフィロソフィーのもとに集っているが、それぞれに社風も制度も違う会社の寄せ集めとも言えます。創業から30年や40年、50年と経っている企業がグループに加わっていただくことも多いです。 

評価制度や給与体系といった各種人事制度の耐久年数も限界にきていることも多く、弊社の重要な経営課題のひとつでした。 

社員が自ら考え、自ら伝える機会を創り出せた

ーー協働日本との取り組みで重視していたポイントを教えてください。 

方志：重要な課題に対してじっくりと向き合いたいという気持ちがあった一方で、事業が多角化していく中で常に人手不足。人事制度改定には、最短で取り組みたいとお伝えしました。 

時間が豊富にあれば我々も一から試行錯誤していくのでもいいのですが、そうも言っていられません。 

協働日本さんには、人事制度について豊富な知識があって、実際に企業の中で人事制度設計に取り組んだ経験の協働プロの方をアサインしていただきました。 

そもそも何から取り組めばいいかを悩んでいたので、しっかりとした型に沿って検討工程を組んでくださり、とても助かりました。さっそく経験豊富なプロの力を借りた甲斐がありました。 

課題へのアプローチにも、私たちが気づかなかった様々な視点を盛り込んでくださいました。 

そのひとつが「社員インタビュー」。今の人事制度についてどう思うか、社員に対して協働プロの皆さんがインタビューをしてくださいました。 

ある意味で外部の方だからこそ、現場の社員から率直な声を拾っていただき、現場に実はこんな負担がかかっていたとか、こんな苦労があった、といった発見も多く得られました。おかげさまで、本社の人事部門で考えていた想定と、実際の現場とのギャップをだいぶ埋めることができました。 

ーーなるほど。お二人は、伴走の成果をどう感じられていますか？ 

濵田：とても満足しています。協働日本さんとチームでプロジェクトに取り組んでいる社員からは、グループ各社の状況が個々に異なる中でも活用できる、素晴らしい人事評価制度の案が協働から生み出せたと聞いています。 

方志：給与の仕組みや評価の仕組みがほぼ出来上がりました。年内には社内向けに説明会を実施する予定です。 

これによって働き方はどう変わるのか、何が目的の制度改定なのか、改定後の人事制度を社員に対して説明をしなくてはならない管理部門の人間にとっても、大仕事となります。結果としてそれ自体も社員の成長に繋がっています。 

協働日本代表の村松さんと話した際にも、伴走の最後には伴走相手が自律的に考え行動することが大事だと語っておられましたが、まさにその視点が他社と違うところですね。 

伴走という形をとったことで社員が自ら考え、自ら伝える機会を作れたのは、継続性の観点からもとても良かったと思いますし、仮にコンサルに任せきりだったら得られなかった成果だと思います。 

ここから来年の春にかけて各事業部のリーダーともディスカッションしながら、完成させていく流れなのですが、2024年4月には運用をスタートできそうです。 

自分たちで考え抜いた結果の選択肢だから、自分の言葉で語ることができる 

ーー続いて、情報システム部次長の梶原さんにも伺います。社内人事制度の改定以外にも、協働日本と取り組んでいるプロジェクトがあると伺っております。またその背景も教えていただけますか？ 

梶原宏二氏（以下、梶原）：人事制度改定と並行して、ITとEC分野についても協働日本さんに依頼し、さらに2つのプロジェクトが発足しました。 

1つ目は、社内コミュニケーションツールの選定と導入に関するプロジェクトです。 

人事制度改定とは別の協働プロをアサインしていただき、弊社の該当部門社員でチームを組み、最適なツールの選定と、ひいてはワークスタイルの検討を議論してきました。 

出張先やリモート先での仕事環境の整備も今後ますます重要になる中で、社内コミュニケーションの見直しはまさに今後の生産性を左右する重要な課題のひとつでした。 

ーー先ほど濵田会長がおっしゃられたように、M&Aを通じて多くの企業がグループ入りする中で、システムの統一、特にコミュニケーションツールの選択は重要な課題になってきそうですね。 

濵田：そうですね。ちょうど九州の地元企業の創業社長が30代の頃に作られた会社が、60から70歳ぐらいになられた今、後継者不在ということでオーリックにグループ入りするケースも増えてきました。 

グループ内の連携を強化し、コミュニケーションを円滑にして、仕事を見える化していかないと、グループに加わったあとの相乗効果も出にくくなってしまう。 

連携を進めやすくするためにも、コミュニケーションツールはもとより、ウェブデザインをはじめ、会社の情報管理システム全般についても、同時並行で進めて行く必要があるなと再認識したところです。 

まずはその一歩として、全社のコミュニケーションシステムのアップデートと統一を指示していました。 

梶原：グループ各社で横断的に活用できるコミュニケーションツールを模索したいと思い、色々な情報を集めていましたが、何を基準に選択し業務をデザインすべきか途方にくれる部分もあり、IT企業に勤める協働プロの視点やアドバイスは非常にありがたいものでした。 

協働プロのお一人、NECソリューションイノベータにお勤めの横町さんに週1回伴走して頂く形をとって、チームで議論しています。 

これまで使っていた社内のポータルサイトの不満点や改善ポイントを整理し、新たに、Microsoftの365マイクロソフト365を中心としたコミュニケーションシステムに移行することにしました。 

全社導入にあたってのいくつか課題も整理し、いま運用をテストしているところです。これも2024年4月1日付で本格導入をスタートしていく予定です。

ーーこの課題に、協働日本とチームを組んで取り組んだことのメリットはありましたか？ 

梶原：進め方に関して、いわゆるコンサルに任せきりで決めてもらうという形ではなく、ワンチームで検討できたことも良かったですね。当社の現状をちゃんと理解してくださり、大手上場企業で勤めている経験や知見も生かしてくださっているおかげで、プロジェクトも着実に前進していきました。 

お互い毎週キャッチボールをさせていただき、実際に様々な導入事例を紹介してもらいました。 

協働プロの横町さんからしたら、オーリックさんぐらいの企業であればこれでいきましょう、と一気に決めてしまうことは正直、簡単だったと思うんです。 

でも横町さんの進め方は違っていて、いくつもの選択肢をひとつひとつメリットとデメリットを比較してくださり、毎週検討すべきテーマを宿題として提示してくれるなど、私たちがひとつひとつ考えて腹落ちできる形で議論を進めてくださいました。 

最終的に会長に報告をさせていただいて決裁をいただいたのですが、自分たちで考え抜いた結果の選択肢なので、メンバーはみな自信を持って報告することが出来ますよね。 

強みを活かした「差別化戦略」に伴走 

ーーあらためて方志さんにもお伺いいたします。EC分野に関するもう1つのプロジェクトについてもお話を伺えますか？ 

方志： 我々は九州の小さな酒蔵や食品生産者とも多数お付き合いさせていただいています。全国的に知名度はなくとも、素晴らしい銘品が多いのです。十数年前から通販事業部にて楽天等のＥＣモールに出店し、全国のお客様にお届けしてきました。 

豊富な取扱いアイテムを活かして、もっと情報発信や面白い施策をしたかったものの、何から取り組めばよいか迷ってしまっていました。 

やったほうがいいよね、ということがたくさんある中で何に注力して何を成果とするのか。具体的なKPIを設定して毎週・毎月追いかけていく仕組みを作っていく必要がありました。 

そこで、協働日本からマーケティング・宣伝のプロである相川さんに加わっていただき、目標達成のために根拠のあるKPI設定をサポートしてもらうことで、再現性のある勝ち筋を見つけていくための戦略づくりに集中した議論が行えています。 

ーーアイテム数以外の勝負、たとえばどんなアイディアがチームから生まれたのでしょうか？ 

方志：弊社でECサイトの各商品カテゴリーを担当するECのカテゴリーマネージャーは4名いるのですが、それぞれがウィスキーや焼酎、ワイン、そして食品のプロです。 

彼らの知見や生産者とのつながりを活かした情報発信をしていこうという話になっており、たとえば、好みの焼酎とめぐりあえるような焼酎相性診断チャートを作成したり、noteで焼酎うんちくを焼酎アドバイザーの目線で語る企画を実施したり。 

目利きには自信のある、お酒のプロであるオーリックの強みを活かした差別化戦略を議論中です。 

時代のニーズに合わせて、変化していく 

ーーここまでのお話を伺う中でも、協働日本を通じて複業人材と共に、様々な課題の解決に取り組んでいる姿が見えてきました。 

濵田：私は実家が焼酎メーカーでその営業を行っている中で、当時はまだ珍しかった、酒のディスカウントストア業態を知りました。 

ディスカウント業態への参入に大きな可能性を感じた私は独立して、九州各地に拠点を設けることができるところまで事業を大きくすることが出来ました。 

2003年に酒販免許が完全自由化され、酒販業界が大きく変化していく中で、いち早くその変化に対応し逆境を乗り越えることができたのは幸運でした。 

その後も飲食店に酒類を配達するクイックデリバリーの事業など、時代のニーズにあわせて、当時の「酒のキンコー」から現オーリックへ業態を変化させてきました。 

社名の変更も大きな転機でした。年配の方からは、「酒のキンコー」の方がなじみがあるという声は今もいただきます。それでも、業態を大きく変えていく中で、それにふさわしいものへと社名を変えていくべきだと決断しました。 

ーー次々と時代のニーズに合わせて、変化していく。オーリック社の強さだと感じました。 

濵田：そういう意味では、私も今年4月1日に会長に就任し、濵田龍太郎が新しい社長に就任しました。これも一つの転機にしていきたいと思っています。 

「全社員の物心両面の幸福を実現し、お客様に最高の品質・サービスを提供し、企業価値を高め、社会の進歩発展に貢献する」という経営理念に合致するのであれば、これからも様々な業種や業態に挑戦する可能性は大いにあります。 

これまでも、様々な企業がM&Aを通じて弊社のグループに加わっていただきました。創業者が高齢化している企業の事業承継を引き受けて、九州経済を支えていくこともオーリックの一つの使命です。 

だからこそ、M&Aした企業の業績向上は重要な使命。業績を伸ばし、そこで働く従業員の給与賞与を上げていくことで、グループ入りしてよかったと思ってもらいたい。 

そのために、やらなければならないことが、まだまだたくさんある。我々だけでは解決に時間のかかる問題も多い。 

その一端を、協働日本さんにサポートしてもらえているのは大変心強く思っています。 

さいごに 

ーー大変ありがたいお話を伺えました。最後に、協働日本との取り組みを感じていることや、複業人材との取り組みを経てお感じになったことなどをお伺いできますでしょうか。 

方志：協働日本さんと取り組みを始めてから、原則リモートの打合せでありながら、わざわざ鹿児島まで時折訪問してくださったり、社風や実態を理解しようと努めてくださる姿勢が私はとても嬉しかったです。  

過去、コンサルティング会社の方に依頼しても、考え方がうまくフィットしなかった事例もありましたが、協働日本の皆さまは弊社の身の丈にあった実践的な提言をしてくださるところが大変有難いです。 

協働日本さんは「伴走」という形を大事にされていると伺っていますが、まさに伴走者として寄り添ってくださっていると実感しています。  

また協働日本さんとお付き合いする以前にも、実はフリーランスのリモートワーカーさんを活用する案もありましたが、その時はマネジメントの点で不安がありました。 

その点、協働日本から参加する協働プロのみなさんは、厳選されたプロの方であり、プロマネも立ててくださるので安心してお付き合いができました。弊社から依頼していた3つのプロジェクト間でも情報共有してくださっていたようで、コミュニケーションがとてもスムーズでした。 

こうした複業人材との取り組みは今後地域の企業に広がっていくといいですね。 

社内に新しい風を吹かせてくれる、新しい視点を持った、地方に数少ない高度プロフェッショナル人材の力を借りることはとても魅力的ですが、雇用しようとすると、様々なリスクがあります。 

その点で、協働日本さんのようなスタイルは、ちょうどよい形だったと思います。 

濵田：協働日本さんの取り組みは、日本中だけでなく、いずれ海外にもきっと広がっていくのではないかと期待しています。 

同じような課題に直面している全国の地域企業は数多くいらっしゃると思います。鹿児島県をはじめ、どんどん成功事例を生み出して、発信していただければと思います。 

協働日本さんにはぜひ頑張っていただきたいと思います。 

ーー本日のインタビューは以上とさせていただきます。貴重なお話に加えて、弊社へのエールをいただきましてありがとうございました。

協働日本事業については こちら

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協働日本で生まれた協働事例をご紹介する記事コラム「STORY」。

今回は、協働日本が(株)スパイスアップ・ジャパンと共同でご提供している、協働型人材育成プログラム『越境チャレンジ』の参加者、井元信樹さんにインタビューをさせていただきました。

複雑で急速に変化するビジネス環境において、リーダー人材には、異なる環境でビジネスを運営し、問題を解決する「越境経験」がますます重要になっています。

一方で、既存の越境学習のプログラムには、長期にわたって対象社員を現場から出向させる必要がある等、人事部にとって導入しづらいなどの課題が聞かれます。

そこで協働日本は、”グローバル人材育成・海外研修”に実績のある(株)スパイスアップ・ジャパンと共に、参加者が本業に取り組みながらオンラインで参加できる『越境チャレンジ-協働型人材育成プログラム-』を開発し、地域企業経営者との協働の機会をご提供しています。

今回はそんな『越境チャレンジ』から生まれた協働の現場から、第一号プロジェクトに参加しているバリュエンスホールディングス(株)事業戦略本部 執行役員・事業戦略本部長の井元信樹さんをお招きし、どのようにプロジェクトを推進しているのか、インタビューを通じてお話を伺っていきます。

奄美大島の有屋集落で8代続く大島紬の織元である、有限会社はじめ商事との協働プロジェクトを2022年9月から推進している井元さん。インタビューでは、越境チャレンジへ挑戦することになったきっかけや、そこで生まれたプロジェクトの成果、ご自身が感じている変化や成長についてお話しいただきました。

（取材・文＝郡司弘明）

モノに込められたストーリーに寄り添ってきた

ーー本日はよろしくお願いします！今日は、進行中のプロジェクトについてだけでなく、井元さんがなぜ越境チャレンジに取り組もうと考えたのかなど、お取り組みのきっかけになったエピソードや、ご自身の変化などをお伺いできればと考えております。

井元 信樹氏（以下、井元）：はい、あらためて本日はよろしくお願いします

ーーまずは井元さんご自身についてお聞きしたく、自己紹介をお願いします。

井元：バリュエンスの井元と申します。今回、越境チャレンジに参加して、本当に貴重な経験をさせていただいたので本日はそんなお話ができればと思っています。

私自身、越境チャレンジの中で、自分のコンフォートゾーンを飛び出せたことが大きな学びや変化につながったと感じていますので、そのためにまずは弊社で普段どんな仕事をしているか、ということをお話しさせていただきますね。

弊社バリュエンスは、「なんぼや」という屋号でブランド品や貴金属を買い取るといった事業を全国展開しています。富裕層の方などから買い取ったブランド品を、オンラインオークションを通じてBtoBで事業者に向けて販売をしています。今は特にグローバルにも力を入れていて、海外にも積極的に販売しています。ありがたいことにブランド品の買取額に関しては、日本一仕入れている会社として業界でご認識いただいています。

そのように、ブランド品買い取りがメイン事業ではあるものの、最近では事業の多角化を進めていまして、様々なスポーツのアスリートと協業して、ユニフォームやクラブチームのグッズ等をオークションを通してファンに届けるプラットフォームビジネスの運用も進めています。

そのほか、プロダンスリーグでのチーム経営にも最近では取り組んでおり、チームの立ち上げも一から行うなど、スポーツ文脈での事業展開も広がりつつあります。

ーー幅広く事業を展開されているのですね。事業戦略本部長として活躍されている井元さんのこれまでのバリュエンスでの歩みについても、よろしければ教えてください。

井元：2012年２月に(株)SOU（現：バリュエンスジャパン）に中途入社しました。2011年12月28日にバリュエンスが設立されたので、比較的初期のメンバーと言えます。

それまではBARなどの飲食店で働いていました。人と接することは以前から好きでしたし、ブランド品などにも興味があったので、当時のブランド買取担当という仕事は面白さを感じていましたし、やりがいもありましたね。

ーーどんなところに面白さや、やりがいを感じていたのですか？

井元：買い取り担当として重要なことのひとつに、いかにリピーターを生み出せるか、というものがあります。そのためには買い取りに来られるお客様のニーズを捉えて、最初の買い取り査定でしっかりと納得感を持っていただき、リピーターとして何度も足を運んでいただくことが重要になります。

商品のトレンドを勉強することも非常に重要ですが、私が大切にしていたのは、モノに込められたストーリーにちゃんと寄り添うということ。

ブランド品を売りに来られるお客様にとって、持ち込まれるものにはそれぞれストーリーがあります。初任給で買った時計だったり、贈り物でもらった指輪だったり。そういったストーリーに寄り添うことで、お客様から「あの兄ちゃんだったら信用できる！」と思ってもらうことが重要なんですね。

モノに込められた背景に目を向ける姿勢というのは、今回のはじめ商事さんとの取り組みでも大切にしている視点ですし、バリュエンスでもそういった姿勢で仕事に取り組んだからこそ成果にも繋がって、マネージャーとして色々な仕事を任せてもらえるようになったと思っています。

「奄美大島の持続可能な未来をつくる」を合言葉に

ーーそんな井元さんが、「越境チャレンジ」を通じて地域企業との協働に取り組もうと考えたきっかけを教えてください。

井元：会社がより大きく成長していくために、役員クラスも含めて人材育成を強化していく必要性を感じていました。

そんな中で、越境チャレンジの話をお聞きし、普段接していない異業種で活躍されている経営者とのコミュニケーション機会であったり、まして外部の経営者の方と一緒に事業に取り組む経験というのは、弊社の役員にとっても絶対プラスとなる研修プログラムだと思いました。

自分自身もバリュエンスで10年以上仕事をしてきた中で、このタイミングでぜひ新しい経験を積んでみたいと思い、その役員でもある自分がまず最初にやらせて欲しいと手を挙げました。

ーーそうして始まった「越境チャレンジ」ですが、その第一印象をお聞かせください。

井元：協働先の企業として、鹿児島県の奄美大島にある「はじめ商事」という会社をご紹介いただきました。はじめ商事代表の元さんとじっくり話をするところからスタートし、色々なことを教えていただきました。

はじめ商事は、奄美大島で大島紬という日本の伝統技術を受け継ぎ、とても素晴らしい製品を作り続けています。この大島紬が現在、職人の高齢化や担い手の不足、若者の着物離れも相まって、生産量の減少が続いているのだと知りました。

元さんは、業界自体が衰退していってしまうことや、大島紬の技術を後世にどうやって受け継いでいくのかということについて強く危機感を持っていらっしゃって、これまでのように着物を作るだけではなく、新しいことにもどんどんチャレンジしていきたいと話されていました。これは、チャレンジしがいのある難しいテーマだなと思いましたね.

ーー「越境チャレンジ」として取り組んだプロジェクトはどんなものだったのですか？

井元：プロジェクトのメインテーマは元さんが取り組む新しい事業を伴走支援することでした。

元さんは近年、伝統的な大島紬の製造だけでなく、新しい事業として大島紬を作る工程の中にある「布を織る」という技術を活かした、「奄美布」という新しい商品作りに取り組んでいました。

もともと古くなった大島紬を織り直す技術だったそうですが、それを大島紬以外の着物にも広げたり、ビニールのような素材でも織れるようにしたり。今まさにトレンドでもある、地球環境に配慮したサステナブルなものづくりにつながる技術だと思いました。

元さんと、この越境チャレンジという機会を活かして、自分の持っている知識や経験を活かして、伝統的な大島紬の販路拡大だけでなく、新たな「奄美布」というブランドもどうやって拡大していこうか色々な議論を重ねました。

ーープロジェクトの向かうべき方向性やミッションなどは、そういった議論の中で固まっていったのでしょうか？

井元：議論の中で、元さんは何度も奄美大島という島自体への強い想いを語ってくださいました。奄美大島は大島紬で栄えてきた島という経緯もあり、大島紬は奄美の歴史そのものでもあると。

昔は大勢いた織師も、産業の衰退とともに大きく減ってきており、技術継承も危機的状況です。

だからこそ、奄美布のような新たな需要をまた掘り起こしていくことが非常に大切で、奄美ならではの技術が注目されることで、島自体を盛り上げていきたいし、それによって伝統技術を守っていきたい。

僕らのミッションとしては、そんな「奄美大島の持続可能な未来をつくる」ということを合言葉にしてやっていきましょうと、議論を通じて方向性が固まりました。

監督兼選手状態で「戦略」も「実行」も

ーー普段バリュエンスで取り組んでいる業務とは異なる業界・商品の事業戦略を考える、まさに「越境」体験ですね。

井元：自分の知らない商品、体験したことのない業界ですから、一から学ぶ必要もありますし、なにより取り組み先の、はじめ商事の元さんあってのことですから、普段やっている仕事の進め方とは全く違います。だからこそ、新しい刺激をたくさん頂いています。

ーー実際に越境チャレンジが始まって、どんな学びや気づきを得ましたか？

井元：普段バリュエンスではありがたいことに、会社の看板はもちろん、メンバーや事業資金など、様々なリソースを活用して事業をさせていただいています。だからこそ求められる成果も大きいのですが、分業体制で仕事を進めることができる。

一方で今回、ここまでリソースが限定的な環境でビジネスを考えたのははじめてでした。

ーーリソースが限定的とは？

井元：スポーツに例えるなら、監督兼選手状態です（笑）

バリュエンスでの仕事では普段、監督に近いポジションで事業全体を統括、指揮することが仕事柄多かったのですが、今回のプログラムはとにかく自分も元さんと一緒に手を動かしました。

実行のアイディアが湧いても、それを実現するのは自分。限られた時間や資金の中で、優先度をつけて取り組まないと、何も実現できない。戦略を考えながら、同時に手を動かす大変さを痛感しました。

そしていちばん大切なことはなにより、元さんのマインドをどうやって高めていくのかということ。基本は二人だけで進めているプロジェクトですし、顔を合わせてのミーティングは週に一回。 お互いそれぞれ、一週間の間に自走できるかが大事になってきます。だからこそ、元さんの事業をただサポートするだけじゃなくて、元さんに「やらなくちゃ」だったり、「やりたい！」と以下に思ってもらえるかが大事。

ーーまさに「伴走支援」といった感じですね。実際のお打ち合わせはどんな風に進めていったのでしょうか？

井元：事業の主役ははじめ商事の元さんですが、プロジェクトメンバーは二人しかいないわけですから、一緒に伴走しないと前に進められません。戦略も実行も、自分たちでやらなくちゃいけません。

打ち合わせは毎週１時間、オンラインで行っています。最初に戦略を考えていた頃は特に、時間がいくらあっても足りませんでした。バリュエンスの仕事も忙しかったのですが、例えば、移動中の飛行機の中などの時間もうまく使いながら、仕事と並行して越境チャレンジに取り組みました。

戦略が固まりだして、登るべき山の道順が見えてきてからは、週次の1on1で戦術を作り込んでいきました。元さんへどんどんヒアリングして、インタビューして、情報をエクセルに落とし込んでいきました。毎週、質問だらけで元さんは大変だったかもしれません(笑)　おかげで早い段階で、事業の課題や、利益構造が把握できました。

なにより元さんも、この一時間を濃いものにしようという意識で望んでくださるので、とてもやりがいがありました。私も毎回アジェンダを用意していき、取り組んでおいてほしい宿題があれば、事前にリクエストしておくので、１時間でどんどん意思決定をしていく。

普段、細かなやりとりはメッセンジャーでも交わしていましたが、お互いに毎週のこの１時間をとにかく大切にしようという意識を持てていたことが良かったと思います。

ーー取り組みが始まってすぐに、奄美大島の現地を訪れたとか。

井元：現地に行って丸２日間、一緒に行動していて、じっくりと元さんと会話でき、先程お伝えしたような想いや、事業の課題を知れたのが本当に大きかったです。

実際に、大島紬の織りや染めを体験させていただき、取り扱う商材の理解を深めることもできました。

ーー実際に現地を訪れて、どんなことを感じましたか？

井元：現地に行ってまず感じたのは、とにかく手間がかかる！ということ。

もちろんその分、良いものではあるし、伝統的な技術の素晴らしさも詰まっています。ただそれでも、こんなに手間のかかる商品を相手にしているのか、と思いました。

これは低粗利でやると苦しくなってしまうなと、実感しました。奄美大島の伝統を後世に繋いでいくためにも、しっかりと価値を言語化し、金額としての価値も高めてブランド化していかなくてはと思いました。

現地に行ったことで、私がバリュエンスの仕事の中で多く取り扱ってきた高級ブランド、例えば、ヴィトンやエルメスのように生地へのこだわりや伝統を言語化し、ブランドとしてしっかりと語れる、ストーリーのある商品として届けていくという方針が見えてきました。

私のこれまでの経験と、奄美大島での体験が越境チャレンジで結びついた瞬間でした。

本業での知識や経験が越境先で、新しいアイディアに繋がることも

ーー具体的にどんなアクションを行っていったのか教えてください。

井元：着物としての需要が先細りしている中で、織物として問屋さんに卸す以外に、新たな「売る機会」を作っていかなくてはいけないということで、新たな販路を模索していきました。

その中で、私の経験や知識が活かせそうな販路のひとつとして、プロスポーツとのコラボレーションにもトライしました。具体的には、先程ご紹介した「奄美布」の技術を使って、バスケなどのプロスポーツチームの選手ユニフォームや、タペストリーなどを使ったバッグなどのグッズ販売です。

ファンの心理としては、大好きな選手やお気に入りのチームのグッズが、織り直されることによって普段から持ち運べるものに変わるのですから、ぜひ手に入れてみたいですよね。

バリュエンスで取り組んでいるHATTRICK（ハットトリック）という、スポーツ団体やアスリート、アーティストから公式に依頼されたアイテムに特別な想いを込めてお届けするオークションサービスでの経験を活かすことができました。

スポーツチームのグッズに込められたストーリーと、奄美布というプロダクトに込められたストーリーの両方によって生み出されたものには、唯一無二な価値が生まれます。ヒアリングやテスト販売を通じて、奄美布の可能性や需要を確認することが出来ました。

ーーいくつか新製品の開発にもチャレンジしたと伺いました。

井元：バリュエンスでも取り扱う、ヴィトンのような高級ブランドでも、最近では電子マネーの普及もあって、実は財布以外の小物のラインナップが充実してきています。

はじめ商事さんでは、財布やコインケースがよく売れる主力の商品なのですが、そのトレンドも変化していくかもしれないという仮説を立てました。例えば、スマホを入れるサコッシュやPCケースなど、今後は何が売れそうか、一緒にトレンドを調査しながら商品開発を進めました。

ーー直近では、どんなことに取り組んでいますか？

井元：今は目下、ECサイトの立ち上げに取り組んでいます。

はじめ商事さんの大島紬や奄美布の価値を感じていただいた方が、また別な商品を手に取りたいと思った時に、これまでは買える場所が限定的でした。これだけ良いものをひとつひとつ作っているのに、買える場所がないというのはもったいない。

様々な販路を通じてはじめ商事のファンを獲得していきつつ、買いたいと思った方がいつでもアクセスできる環境も用意しておくことが大切だと考え、新たにECサイトを立ち上げることにしました。

これまでは店頭で商品を買ってくださるお客様が中心だったので、顧客データの管理が進んでいませんでしたが、今回のECサイト立ち上げを機に、データをしっかりと取得、活用していけるような体制も整えつつあります。

限られた時間でも本気で向き合えば、学びや変化は必ず得られる

ーーこういった越境体験、越境チャレンジを周囲の方にも勧めたいと思いますか？

井元：そうですね。少なくとも弊社の部門長たちには、一度経験してもらいたいと思いましたね。

先程お伝えしたように、監督としてビジネスを考える側が長くなると、どうしてもコンフォートゾーンの中で仕事をしてしまいがちです。

選手全員が揃っている中でビジネスをするだけでなく、限られたリソースを駆使して、アイディアと戦術を練り上げて戦う経験は、とてもいい刺激になると思いました。 あとは、「他の人に動いてもらうようにする」という経験。上司部下という指示系統で「人を動かす」のではなく、相手の気持ちを汲み取って動いてもらう。今回の元さんのように、自分以外の意思決定者の気持ちに伴走して、成果に結びつけていくというコミュニケーションにも学びがありました。

ーー最後に、越境体験に関心を持った方へのメッセージをいただいてもよろしいでしょうか？。

井元：元さんと出会って、元さんの「奄美大島をなんとかしたい」「大島紬の伝統を受け継いでいかなくては」という強い思いに触れたことで、ビジネスって本来は社会貢献っていうものが中心になるのだなとあらためて再認識することができました。

そういった熱い気持ちを思い出させてくれただけじゃなく、マネージャーとしての気づきや学びをたくさん得ることができました。

自分の仕事の価値や、積み重ねてきた自分のキャリアを見直すきっかけにもなります。週に一回とはいえ、自分自身がその一回に本気で向き合うことができれば、学びや変化は得られると思います。まずは、行動してみることをおすすめします。

ーー本日はありがとうございました！

井元：ありがとうございました。

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