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ウェブセミナー公開中:バリュエンスHD(株)の経営幹部が語る、経営人材育成に最適な越境経験とは?

協働日本が開催した、ウェブセミナーのアーカイブをお届けします。

2024年1月30日(火)に、『バリュエンスHD(株)の経営幹部が語る、経営人材育成に最適な越境経験とは?』と題し、独自で開発した企業の経営幹部向けの『越境チャレンジ-協働型人材育成プログラム-』を手掛ける株式会社協働日本CSOの藤村昌平氏が、経営人材育成に最適な越境経験について語りました。

バリュエンスホールディングス(株)の経営幹部の武田浩則氏をお招きし、具体的な事例として、石川県金沢の老舗次期経営者とのリアルな越境経験をご紹介いただきました。

また、バリュエンスホールディングス(株)の執行役員コーポレート本部長の大西剣之介さんを交え、経営人材育成の要諦と、『越境経験』の新たな選択肢についてディスカッションで深掘りし、理解を深めていきます。

益々変化が加速するVUCAな環境下で、企業の未来を担い、経営や事業を担える経営人材をどう育てるか?経営人材を生み出し続ける土壌や風土をどうつくるか?企業内で真剣に取り組んでいる方は多いと思います。

経営人材育成のヒントが詰まったウェブセミナーとなっております。
協働日本HPでは、セミナー全編を無料公開中です。ご興味ある方は是非、協働日本HPでご覧ください。

こんな方にオススメ!

  •  自社内で経営や事業を担える人材を育成したい経営者や事業部長
  •  越境学習に関心はあるが、既存のアプローチに課題感を感じている人事部長や人事担当者

セミナー本編はこちらからご視聴いただけます


登壇者

藤村 昌平

(株)協働日本  CSO
2004年ライオン(株)入社、R&D部門で新規技術開発、新規訴求開発、新ブランド開発を経て、2016年よりプロジェクトベースの新規事業創出業務に従事。 2018年にR&D内に新設されたイノベーションラボにて、新規事業の実現と人材創り・組織創りに注力。 2019年4月より新価値創造プログラム「NOIL」初代事務局長。 2020年1月より新設のビジネスインキュベーション部長。 2022年1月よりカルチャーラボを立ち上げ企業文化変革担当部長に就任。 現在はライオン(株)を退職し、(株)fucanを創業。 事業開発・人材開発支援や地方創生など、「事業を創る人を創る」ミッションを軸に複数のプロジェクトに携わる。
また、(株)協働日本には創業当初から参画し、2021年にCSOに就任。事業開発のプロジェクトマネジメントに加え、幹部人材育成、越境チャレンジの事業開発メンタリング等を担う。

武田 浩則

(株)米自動車 取締役兼社長室 室長
2014年(株)SOU(現 バリュエンスホールディングス(株))入社後、店頭営業、買取事業本部、営業企画部を経験し、2021年より買取事業本部副本部長として仕入事業全般の統括、事業、収益拡大に従事。また、2023年よりグループ化を行った(株)米自動車へ出向し、取締役兼社長室室長として事業活動全般の促進、拡大に従事。
2023年4月より『越境チャレンジ-協働型人材育成プログラム-』に参画し、明治8年創業の石川県金沢の伝統発酵食品老舗の四十萬谷本舗との協働プロジェクトを経験。

大西 剣之介

バリュエンスホールディングス(株) 執行役員 コーポレート本部長 人事部長
大学卒業後、デロイトトーマツコンサルティング㈱に入社。コンサルタントとして株式上場支援(2年)および人事コンサルティング業務(4年)に従事。2012年に日清食品㈱に転職し、人事制度の運用・改革、組織・人材開発、HRBP、中途採用など人事領域全般に幅広く関与。2020年にバリュエンスHD(株)に転職し、人事部長として人事部を統括する役割に従事。


関連 セミナー

『事業を創る人』育成の最適解」オンラインセミナー

独自で開発した企業の幹部人材や事業開発人材向けの『越境チャレンジ-協働型人材育成プログラム-』を手掛ける株式会社協働日本CSOの藤村昌平氏と、同プログラムでプロコーチを務め、越境人材の内省をサポートする久米澤咲季氏が登壇したウェビナーイベント「『事業を創る人』育成の最適解」(開催日:2023年6月8日)での講演から、「越境学習」のメリットや、越境学習を通じた人材育成についてご紹介します。

ご興味のある方は是非、こちらの動画もご視聴いただけますと幸いです。
『事業を創る人』育成の最適解 – YouTube

お問い合わせはこちら

  • 「越境チャレンジ」を導入希望の方
  • 個別面談希望の方

Emailでのお問い合わせ:ippo@kyodonippon.work
HPからのお問い合わせ:お問い合わせ・お申し込みはこちらから。

なにかご不明な点やご希望がございましたら、遠慮なくご連絡くださいませ。

文:郡司弘明

VOICE:松尾 琴美 氏 -食を通じて、皆の幸せを実現する。ワクワクして前に進めるきっかけ作り-

協働日本で活躍するプロフェッショナル達に事業に対する想いを聞くインタビュー企画、名付けて「VOICE」。

今回は、協働日本で食のプロとして地域企業の伴走支援を行う松尾 琴美氏のインタビューをお届けします。

都内を中心に約60店舗展開する外食チェーンにてバイヤーを担当。全国の産地を飛び回り、生産者とのコミュニケーションを大事にしながら、買いつけから商品企画開発までを担う松尾氏。

松尾氏の協働を通じて生まれた支援先の変化やご自身の変化だけでなく、今後実現していきたいことなどを語っていただきました。

(取材・文=郡司弘明・山根好子)

地方に眠る「日本のものづくりのフィロソフィー」の伝道師 

ーー本日はよろしくお願いいたします。まずは、松尾さんの普段のお仕事やこれまでのキャリアについて教えてください。

松尾 琴美氏(以下、松尾):はい、よろしくお願いいたします。
現在は、都内を中心に約60店舗展開する外食チェーンにてバイヤーとして働いています。全国の産地を飛び回り、生産者とのコミュニケーションを大事にしながら商品の買いつけを行い、そこからの商品企画、開発と一連の流れを幅広く担っています。

ーーありがとうございます。ご自身で食材の買い付けまで行っていらっしゃるのですね。食品に携わるキャリアはもう長いのでしょうか?

松尾:キャリアとして今は2社目、働き始めてもう10年ほどになります。最初はデザイン業界で働いていて、地方に眠る日本の伝統的な技術を発掘して、日常生活でも使っていただけるような商品に落とし込んだ自社企画品を海外の専門店や美術館、トップブランドなどに販売するという営業の仕事をしていました。ものづくりのフィロソフィーを日本人代表として売っていくこの仕事にはとてもやりがいを感じていました。ただ、会社が大きくなっていくにつれて、品物もニッチなものからよりマス向けになっていったりと、「ものづくりのこだわり」のような面白さが少しずつ薄れていってしまった感じがあったんです。そんな時に、仕事でお世話になっていたデザイナーの方から、今の会社のバイヤーのポジションが空いていて、合うと思うけどどう?と誘っていただいたことがきっかけで転職しました。

食品を扱うようになって感じたこととして、「食品」は人の生活に一番身近なものだなということです。前職で取り扱うものは、どちらかというと「嗜好品」で、より生活を豊かにするためのものでした。でも食品というのは、人の生活から切り離すことはできません。辛い時・悲しい時でも、食べないことには生きていけませんよね。辛い時でも温かいものや美味しいものを食べると、少しでもほっとできる…美味しいものを食べて不幸になる人はいません。そんな食べ物の持つパワーを感じて、この仕事を続けています。

協働パートナー企業の店舗にも足を運び、議論を交わす

ーー続いて、松尾さんが協働プロとして協働日本に参画されたきっかけについて教えていただけますか?

松尾:四十萬谷本舗の専務、四十万谷正和さんから紹介いただいたことがきっかけです。
10年間、バイヤーとして様々な地域を飛び回って色々な地域の資源を見てきました。その中には自社商品との相性などから、直接取り扱うことができない、ビジネスとして形にすることができなかったものもたくさんあったんです。知識やスキルが身についてきた実感がある一方で、それを活かし切れていないという思いがあったので、会社の中ではない別の場所や方法で活かせないか?と考えるようになっていました。

私は、金沢に大学の同級生も多くご縁が深くて、金沢エリアの若手経営者ともよくお会いして食事をすることがあったんです。そんな中でお付き合いのあった四十万谷さんにこの話をしたところ「ドンピシャで思い当たるところがあります」と言われてご紹介いただいたのが協働日本代表の村松さんでした。

ーー初めて協働日本の活動の話を聞いた時はどのように思われましたか?

松尾:率直に言うと、ポジティブさの溢れる会社だなと思いました。とても面白そうだけれど、具体的にどんなことをするのかというイメージは湧いていませんでした。それでも、協働という形で複業人材の活用をされている企業さんは多くなさそうですし、チャレンジしてみたら面白そうだなという思いで参画を決めたというのが正直な所です。

また、協働日本への参画を決めたのと同時期に、他の個人での仕事も受けるようになりました。自分にとって2023年はチャレンジの年でした(笑)。動き出した時には、「こんなことなら自分にできそうだな」となんとなく思っていたのですが、副業や協働日本での活動などの経験を通じて、自分は何者なのか?という輪郭がはっきりしてきたように思います。

自分にとっての「当たり前」が、誰かの気づきになる、複業人材の有効性。

ーー続いて、松尾さんがこれまで参画されてきたプロジェクトについて、詳しく教えてください。

松尾:現在二社のプロジェクトに参画しています。一社は株式会社味一番フードさん、もう一社は株式会社ネバーランドさんです。

味一番フードさんは、石川・富山で、自家製麺の飲食店を経営されている会社さんです。今回は「新規事業を作りたい」というテーマで協働プロジェクトがスタートしました。協働プロとしては、枦木優希さんと一緒にチームを組んでいます。新規事業を作りたいものの、まずは何をやろうか?というところから皆で考えていく必要があったので、最初は味一番さんの持つ強み、得意とすること、やりたいこと、課題など時間をかけてじっくりヒアリングしていき…実際にお店や、セントラルキッチンの様子を見に視察に伺ったりしながら、できそうなことを3つくらいに絞っていきました。

その過程で、自分がこれまで当たり前に行っていた商品開発のための思考のステップを、パートナー企業の担当の皆さんが初めて経験されていることを目の当たりにしました。確かに、ずっと商品開発に携わってきた私にとって習慣になっていることでも、商品開発を初めて経験される地方の中小企業の方にとっては新鮮な気づきや考え方になるんだと思うと、改めて、地方の企業による外部人材の登用は有効だと感じました。

ーー確かに、誰しも経験の中で知識やノウハウを得ていきますものね。

松尾:そうですね。例えば、商品開発するにあたって「誰のための何なのか」という軸はとても重要です。アイディアベースで、思いついたことをあれもいいね、これもいいねと作っていくと、最終的に目的がブレてしまいます。

確かに大変で面倒な部分もあるのですが、一番最初にこのコンセプトの軸を突き詰めておくと、その後どんな商品の形にするか?などデザインやその後のプロモーションまでの骨格になるのでスムーズです。

これも経験してこそ重要性がわかることですよね。
味一番の皆さんとは温度感も近くて、毎回楽しく進んでいました。今回の伴走で皆さんが実感を持って商品開発の一連の流れを経験してくださったことでスキルが身につき、次回以降に自力で商品開発をする際に活かしていただくことができるのではないかなと思っています。

ーーまさに、最初の経験に伴走して、自立に繋げるという協働日本のスタイルですね。ネバーランドさんのプロジェクトはいかがですか?

松尾:ネバーランドさんは、鹿児島県長島町で養殖されている「茶ぶり」を1つのキーにして「世界に羽ばたく飲食店ブランド」として鹿児島市を中心に活躍されている会社です。今回のプロジェクトは、長島町からの依頼を受け、ネバーランドさんと一緒に地域活性化に繋がる新規事業や商品開発を行っていくというものです。こちらでは、協働日本CSOの藤村昌平さんと枦木さんの3名でチームを組んで伴走支援に当たっています。

現在は長島町に多く群生している国産ハーブ「アオモジ」を活用した商品開発を進めているところです。

ーー「アオモジ」初めて聞きました!

松尾:アオモジは、元々は長島町で街路樹などとしても植えられていたもののですが、一般社団法人和ハーブ協会という団体の方が町に来た時「国内でこんなにアオモジが植っているところはない、とても貴重なものですよ」というお話があったそうなんです。そんなに価値のあるものなら、何か町の特産として使えないか?ということでこのプロジェクトがスタートしています。

はじめは私も、どんなハーブなのかわからなかったんです。商品開発にあたって、どういう料理に使えるんだろう?と色々調べてみると、実は中華料理や台湾料理で使われる「マーガオ」というスパイスの別名だということがわかりました。このマーガオは数年前に流行していて、様々な特集やレシピも見つけることができました。
すでにマーガオを使ったクラフト焼酎を作られている方が鹿児島県内にいることもわかり、皆で試飲してみるなど、商品化に向けて情報を集め検討しています。

長島町に群生する、貴重な国産ハーブの「アオモジ」

複業人材との協働の中で見えた、自分の「プロフェッショナル」

ーー食品系の商品開発をされている松尾さんの強みを活かして活躍いただいていますが、協働の中でご自身の変化を感じることはありますか?

松尾:協働を通じて得た気づきは大きく2つあります。1つは、先ほども少し触れましたが、自分のスキルや強みが明確になってきたことですね。

ベンチャー企業で働いていると、自分の役割はあれこれ多岐に渡るので、自分は何のプロフェッショナルなんだろう?という自覚が湧きにくいんです。

ーー確かに、本業でも買い付けから商品企画・開発まで色々なさっているとおっしゃっていましたね。

松尾:そうなんです。でも、協働を通じて見えてきた自分の得意領域は「商品開発」、そして「食品」のプロフェッショナルなんだということが見えてきました。先ほどのアオモジとマーガオが同じハーブ、という気づきについても、食品目線で調理法などを調べていたことで見えてきた情報でした。こういった「発見」を通じて、「食」に関しては誰よりも強いんだ、という自信につながりました。視点の持ち方、ものへの理解や広げ方…10年間極めてきた「食」についてなら任せてほしいと思えるんです。協働プロのチームはメンバーそれぞれに得意分野があって、役割があります。誰も気づかなかった情報にも、自分の職の切り口からチームに貢献できた。自分もきちんと役割を担うことができるということは嬉しいですね。

味一番さんのプロジェクトでは、マーケターである枦木さんとのチームなので、枦木さんがブランディング、私はもっと商品開発の骨格部分を作るような役割分担。ネバーランドさんのプロジェクトでは、0→1の事業開発を藤村さんが、そしてやっぱりブランディングやマーケティングを枦木さんと私という分担でプロジェクトに当たっています。

普段は会社を超えて誰かとチームを組んで仕事をすることがあまりないので、それぞれのメンバーの得意分野の考え方や仕事の仕方は新鮮で、勉強になるんです!
伴走支援をしているけれど、私にとっても学びになっていて、すごく楽しめています。こういった、他者との協働の中で受ける刺激や学びが、得たものの2つ目ですね。

協働の中で、「あ、自分はこの分野についてはプロなんだ」だったりとか、「本当にこういう仕事が好きなんだな」みたいなところが、浮き出てくる、炙り出されて、自分のスキルが整理されていく感覚があります。こういった自分にとっての気づきがあるからこそ、仕事としてやっているのに勉強にもなっているのだと思います。

地域の魅力を引き出し、人も地域も元気にできるプロフェッショナル集団。

ーー松尾さんは、これから協働日本でどんなことを実現して行きたいですか?

松尾:どこまでいっても私の好きなことや得意なことは「食」に関することです。美味しいものは人を幸せにできる。どんな時でも、美味しいものを食べることが前を向くきっかけになることもある。そういう、食を通じて人の幸せに直結する仕事を続けていきたいなと思っているので、協働日本でもそんな活動をしていきたいなと思っています。

食を通じて人をワクワクさせたり、幸せを実現していくことが自分にとってのやりがいです。

ーー松尾さんにとっての仕事のテーマなんですね。そのように思うようになったきっかけはあるのでしょうか。

松尾:はい。きっかけは、3.11の震災復興支援の一環でずっと携わっている、「女川のさんまのつみれのスープ」です。宮城県女川市は、津波の被害がひどかった地域の1つです。3日間くらい孤立状態にあって、電気もなく、連絡もつかず、食べるものもない、生き残ったわずかな人たちで身を寄せ合っていたと聞きました。そんな時に、ある水産会社の方が自社の倉庫から、加工して保管していた「さんまのつみれ」を見つけたのだそうです。

調味料もなく、ただのお湯にさんまのつみれを入れただけのスープを作って皆で食べて──ほぼ味もないスープでしたが、「あったかい」というだけでほっと心が安らいだんだそうです。

あれだけの極限状態でも、食べ物に人を癒す力があったんだ、と実感しました。それ以来「美味しいものがあれば人は前に進める」と、食を通じた人の幸せの実現に向けて使命を感じるようになりました。

ーー最後に、協働日本が今後どうなっていくと思われるか、協働日本へのエールも込めてメッセージをお願いします。

松尾:協働日本は、柔軟にその地域に入りこみ、寄り添いながらその地域の魅力を引き出し、人も地域も元気に出来るプロフェッショナル集団だと思っています。集まっている協働プロは、経験豊富な方が多いので、パートナー企業からの「困ったこと」の相談があった時、それぞれの分野のプロフェッショナルがすぐにアサインされます。こんな組織、なかなかありません。

私は、地方の方が面白いものがたくさんあると考えているんです。様々な技術や資源が眠っている地方と、東京のスキルが掛け合わされることで、もっと面白いことが生まれるのではないか?それこそが「協働」じゃないかな?と。

これからも協働を通じて、もっと面白く、日本全国の地域が活性化するような取り組みを、皆でできたらいいなとと思っています。

ーー本日はインタビューへのご協力、ありがとうございました。

松尾:ありがとうございました!


松尾 琴美 / Kotomi Matsuo

コピーライターの父と、料理好きの母のもとに育つ。幼いころから語学に興味を持ち、高校時代にアメリカへ留学。慶応義塾大学総合政策学部卒業後、日本のものづくりをベースとした、デザイン雑貨の企画/開発を行うイデアインターナショナルに入社。海外事業の立ち上げに従事し、アメリカ/ヨーロッパを中心としたマーケットの開拓を行う。

その後、新たなもモノ作りの分野に挑戦したいと現職に従事。バイヤーとして全国の産地に足を運びながら「美味しい」にとどまらないストーリーのあるモノづくりを目指し、食材の買いつけから商品企画開発まで幅広く手掛ける。

食のサステナビリティに強い興味を持ち、2023年よりChefs for the blueへ参画。

松尾 琴美氏も参画する協働日本事業については こちら

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STORY:ネバーランド 加世堂洋平氏 -圧倒的スピード感で可能性を最大限に引き出す協働-
VOICE:協働日本 枦木優希氏 -本質的な「価値」を言語化し、歴史ある老舗企業の未来に貢献していく-

NEWS:KVM2023 九州・山口ベンチャーマーケット2023に、協働日本で伴走している株式会社栄電社が鹿児島県代表として選出されました

【2023年11月14日(火)】KVM2023 九州・山口ベンチャーマーケット2023に、協働日本で伴走している株式会社栄電社が第二創業部門の鹿児島県代表して選出・登壇決定

KVM2023|九州・山口ベンチャーマーケット
https://kyushu-yamaguchi-vm.jp/

協働日本で伴走している株式会社栄電社が、KVM2023 九州・山口ベンチャーマーケット2023に、第二創業部門での鹿児島県代表して選出されました。
九州・山口ベンチャーマーケットに登壇する企業は、九州・山口各県の予選を通過した企業に限られ、選出企業は2023年11月14日(火)に開催されるピッチコンテスト本番に登壇します。

芋焼酎の製造過程で排出される搾りかすをSPL液にしてサプリメント的飼料化を実現した事業で、今年の2月に鹿児島県庁にて開催した「新産業創出ネットワーク事業」の発表会でも、鹿児島発のサーキュラーエコノミーとして発表された協働事例です。

昨年から伴走し今年は2年目の取り組みとなる中、株式会社栄電社の皆さまとの協働もさらに深め、鹿児島県、鹿児島産業支援センターと連携して共に歩みを進めてまいります。

KVM2023 九州・山口ベンチャーマーケット2023の詳細は以下からご確認ください。

KVM2023|九州・山口ベンチャーマーケット
https://kyushu-yamaguchi-vm.jp/


#栄電社
#KVM2023
#協働日本

協働日本事業については こちら

株式会社栄電社との協働事例はこちら

STORY:栄電社 川路博文氏 -『焼酎粕』を新たな地域資源に。”四方良し”の発想でサステナブルな地域産業へ-

STORY:石川樹脂工業株式会社 石川 勤氏 -協働を通じて上がった社員の視座と責任感。「皆で考える」新しいカルチャーへ-

協働日本で生まれた協働事例を紹介する記事コラム「STORY」。

実際に協働日本とプロジェクトに取り組むパートナー企業の方をお招きし、どのようにプロジェクトを推進しているのか、インタビューを通じてお話を伺っていきます。

今回は、石川樹脂工業株式会社 専務取締役の石川 勤氏にお越しいただきました。

石川樹脂工業株式会社は、漆器木型の販売をルーツとする、樹脂製の食器雑貨の製造・販売を行う会社です。時代の変化とニーズを常に捉え、樹脂製漆器、欠けない箸、平らなお盆など、新しい技術への挑戦を通じて時代の先端を走り続けてきました。中でも、「1000回落としても割れない・欠けないお皿」のブランド「ARAS」は、Instagramのフォロワー数は10万人超。その勢いを増しています。

素材の面白さを社会に発信する企業であり続けるための挑戦を続けておられる石川樹脂工業株式会社。協働日本との伴走では、今一度経営者のあり方や人材育成について考え、社員個人と会社が共に成長するため、AIチャットツールを活用した新たな取り組みを始めています。

協働プロジェクトに取り組んだことで生まれた変化や得られた学び、実感した会社と社員の成長について、また、今後の想いも語って頂きました。

(取材・文=郡司弘明、山根好子)

ガラスと樹脂を掛け合わせた新素材でできた食器ブランド「ARAS」。先進と伝統の技術が融合して生まれる、新しい食器です。

経営者のメンタリングに始まり、Chat-GPTを活用したDX化にも挑戦。様々な協働プロジェクトの中で一貫して狙うテーマは「経営層を作る」こと

ーー本日はよろしくお願いいたします。まずは協働日本との取り組みがスタートしたきっかけを教えていただけますか?

石川 勤氏(以下、石川):よろしくお願いします。協働日本との出会いは、石川県の「副業人材活用セミナー」です。知人である、金沢市の発酵食品の老舗、四十萬谷本舗の四十万谷専務からのお誘いがきっかけで参加しました。

ちょうど、割れない・欠けないお皿の新規ブランド「ARAS」の立ち上げという経営の転換期を迎えた後で、より会社として前進するために次は何に取り組もうか、経営者としても悩みを抱えていたタイミングだったので、セミナーから何かヒントを得られるのではないかと考えたんです。そこで協働日本代表の村松さんのお話を聞き、是非一緒に取り組んでいきたいと思い協働を決めました。

ーーどんな点が協働の決め手でしたか?

石川:はじめは「協働」という取り組みの形についてイメージが出来ず、どんなことができるのか少し懐疑的だったんです。

しかしセミナーの中で、村松さんの地域企業への熱い想いと、協働プロと地域企業が双方に相談しながら事業を進めている全国の取り組み事例を聞いているうちに、協働日本のみなさんとなら、一緒に前に進んでいけるかもしれないと思ったことが協働を決めた理由です。

当社では以前にも複業人材、外部人材との取り組み実績があったので、決定してからの導入はスムーズでした。ただし、一番の課題は、先ほど話した通り「次に何に取り組むべきか迷っている」という状態だったので、協働日本さんと取り組むテーマが思いつきませんでした。そこで、協働日本さんには「まずはテーマから相談したい」とお伝えして、取り組みをスタートしました。

ーーなるほど。過去にも複業人材とのお取り組み実績があったんですね。テーマ未定の状態でスタートした取り組みとのことですが、伴走支援がスタートしてからは、具体的にどんなお取り組みをなさっているのでしょうか?

石川:協働がスタートしてからこれまでいくつか変遷があるのですが、最初は「経営層をちゃんと作ろう」というテーマで、協働プロの方々に僕と妻のメンタリングをしていただくことからスタートしました。

中小企業のあるあるなのかもしれませんが、当社も「経営層が薄い」という課題を持っていました。これまでの変革も、基本的に僕自身が考え、手がけてきたものでした。しかし一人で抱えてしまうとどうしてもキャパシティが足りなくなってしまうので、次に繋がっていきません。

その課題感からまずは「経営層を作ろう」というテーマに取り組むことになりました。

メンタリングの中では、僕自身が何を手放していくのか、そして妻も経営者としてどう振る舞っていくのか、経営者思考を何度も壁打ちをさせていただきました。

その後、様々な部署から社員を8名──若手もベテランも半々くらいの割合で選抜して、ワークショップを実施しました。これまでの石川樹脂の歩みや、これからしていくことを社員と一緒になって整理していったんです。

参加者には、自分が会社を経営するとしたら?という視点で考えてもらいました。その場を活用して経営者としての考え方のインプットや共通認識を生み出せたことで、ワークショップ終了後から社員ひとりひとりが会社のことを自分ごとと捉えてくれるようになった実感があるので、これは本当にやってよかったと思います。

ーー社員の皆さんの意識が変化したんですね。こういった経営者のメンタリングや育成のパートはどのくらいの期間なさっていたんですか?

石川:大体4ヶ月ほどお願いしていました。その後はまたテーマをガラッと変えて、当社の弱みであったソフトウェア面について、業務を整理して、新しいシステムの導入や開発など、IT周りの課題の整理整頓を行うことにしました。

協働プロとしては、大西剣之介さん(バリュエンスホールディングス株式会社 執行役員 コーポレート本部長 人事部)、横町暢洋さん(NECソリューションイノベータ(株)シニアマネージャー)を中心にプロジェクトに入っていただきました。

ーー本当にまったく違うテーマですね!まずは経営層を厚くし、次は社員の方の意識変革。次はいよいよ自社のITに関する課題に皆さんで向き合ったのですね。

石川:そうですね。ブランディングやチームビルディングについてはもうある程度しっかりと出来上がっていた組織なので、これまで着手してこられなかった明らかな弱みを強化していくことにしました。先ほどお話ししたワークショップに参加していたメンバーから2名と、僕の3名でDX化による業務改善についてのプロジェクトをスタートしました。

1月にプロジェクトがスタートして程なくAIチャットツールの、Chat-GPTが流行し始めました。3月には新たに新バージョンGPT4もリリースされてChat-GPTを使ってコーディングがさらに容易にできるようになりました。

そこで、実は1月から整理してきたことの優先順位も変わっているのではないか?という意見が出ました。

そこで思い切って4月からは、メンバーを追加して6〜10名で、AIと一緒にアプリ開発をして、週に1つ業務改善アプリを作るプロジェクトに形態を変えたんです。

ーー皆さんご自身でアプリ開発を行うなんてすごいですね。元々プログラムができるなど、ITスキルのとても高い方ばかりだったんでしょうか。

石川:いえ、もちろん多少経験のあるメンバーもいましたが、ほとんどがはじめてという初心者ばかりです。

AIを使うと、できなかったことができるようになるという実感を社員に持ってもらい、実践し、業務改善をしていってほしいという狙いもありました。実際プロジェクトを通じて、Googleフォームで入力した日報を、Googleスプレッドシートとの連携でSlack(ビジネス用メッセージアプリ)に飛ばすアプリや、notion(高性能メモ・ノートアプリ)の議事録を要約してSlackに飛ばすようなアプリなどを社員が自分たちの手で作り上げてくれました。

非接触で在庫管理をする仕組みなど大掛かりな仕組みのDX化にも着手しているところです。

ロボットの導入による業務の自動化など、ハードウェア面はすでに整備されていた。ソフト面から更なる業務効率化に挑む。

経営者には余裕が生まれ、社員には責任感が生まれる。「皆で考える」カルチャーへの変化

ーー様々なプロジェクトを進行してきていらっしゃいますが、実際に協働がスタートしてから感じられた変化はありますか?

石川:はい、色々な変化があります。まず、僕自身がすべての経営課題を一人で抱え込まず、多くのことを社員にもオープンに伝えられるようになったことです。

例えば、給与・評価や働き方改革などの話になると、経営者は自分だけで抱え込んで悩みがちだと思いますが、僕は「皆で考えよう」という形で、社員と一緒に考えるようになりました。

特に働き方改革なんかは、社員それぞれ背景が違うので、全てを叶えようと一人で抱え込むと大変なんですが、「もうそれも皆で考えて、皆がいいと思うんだったらそれでいいんじゃないか」という風に考えるようになったんです。

経営者である僕はこう思うし、社員の皆はこう思う。じゃあ、どこで折り合いつけようかという話をオープンにして、皆で考えていくカルチャーが形成されてきたと思います。

例えば、協働日本さんに月にいくらお支払いしているかなども、プロジェクトに入っている社員にオープンに伝えているんですよ。その費用についてどう思うのか、どう還元して会社として取り戻していくのかなど、自ずと責任感を持って考えるようになっています。

僕自身も一人で抱え込む負担がなくなり、心に余裕が生まれるからこそ他にも考えられることが増えました。僕にも余裕が生まれ、社員の皆にも責任感が生まれ、とても良いバランスになっていると思います。

そういった経営者と社員としてバランスが取れた議論ができるようになってから、会社の経営として何がベストな選択なのか?という視点を社員も理解し始めている感じがしますね。

ーー最初のテーマであった「経営層をちゃんと作る」にも近づいてきている感じがしますね。

石川:まさしく、そうですね。社員の仕事への取り組み意識、マインドセットの変化が起こっていることは本当によかったです。例えばDX化だけやって、皆アプリを作れるようになったとしても、こういった本質的な会社の成長のことを考える視点が備わっていないと、付け焼き刃にしかならないと思うんです。

だから、順を追って少しずつ社員のマインドセットを変えていった上で、DX化など新しいチャレンジを始めたことでうまく繋がったのかなと思っています。

一方で、新たな課題も感じています。簡単な業務改善のDX化が終わってきて、難しいテーマになると「スキルが足りない」という声が上がるようになりました。自分たちで解決していくためには、どうしても学ぶ時間が必要になるけれど、これは業務時間か?ということについても皆で議論しています。

業務外での学びがないと個人としても成長がなく、会社としての成長もないということは皆わかっていながら、「ここからは業務」など明確な線引きが難しいことも同時に理解しています。これ以上は内製ではなく外注すべき点などの見極めも必要だと感じています。

会社からの押し付けにならない形で、かと言ってやる気ややりがいの搾取にならないようなフレキシブルさも残しつつ、個人も会社も成長できる方法を、皆でオープンな議論を通じて検討していっているところです。

AIにはできない、協働日本ならではの「人間らしい」伴走支援がこれからの社会で強みになる

ーー協働の中で印象的なことはありましたか?

石川:協働プロの皆さんから学ばせていただくことが本当に多かったです。大西さんは人事のプロですし、人の良さを引き出す采配や、バランスの良いファシリテーションをしていただきました。例えば、業務改善に対してすごく想いが強いのに、スキルが足りなくてできないと落ち込んでいるようなメンバーがいると、「(コーディング以外にも)あなたにできることがこのプロジェクトではとても重要なので、一緒に頑張りましょう」と声をかけてくださっているのをみて、共感しましたし、勉強にもなりました。

僕が社員に対して、あれこれ話をすると、どうしても上下関係があって業務命令のようになってしまうんですが、外部の人が入ってくださったからこそ、いいバランスが保てていたと思います。

横町さんもITスキルだけでなく、プロジェクト推進の経験がとても豊富で、本当に的確なアドバイスをたくさんくださいました。自分たちだけで調べながら進めようとすると、どこか独りよがりになりがちなアイディアも、きちんと業務改善のプロジェクトとして軌道修正をしてくださるので、皆納得感を持って進めることができました。

ーーありがとうございます。以前から都市人材や、複業人材との取り組みをされていたとのことですが、具体的にいつから複業人材の活用をされていたんですか?

石川:前職を経て石川樹脂に戻ってきてすぐ、6〜7年前から外部人材の登用をスタートしました。大企業ならいろんな専門性を持つ人材確保が可能ですが、中小企業ではなかなか同じようにはいきません。

自社内で賄うことができない分、外部人材や複業人材にその専門性をピンポイントで活かしてもらおうと考えていました。これまでもマーケティングや新卒採用などを複業人材と一緒に進めてきています。

もちろん、こういった取り組みは基本的にオンラインミーティングを中心とするので、手に手を取り合って現場で一緒に取り組むことができないなど、地方の中小企業の方にとっては壁のように感じられる面もあると思います。

とはいえ、特に社員を育成したいときや、会社を大きく変革させたい時というのは、新しい知見や専門性などを取り入れることができる大きなメリットがあるので、絶対に複業人材を活用した方がいいと僕は思っています。

協働日本さんとの取り組みは特に、テーマを決めるところから相談することができ、一緒に取り組んでいけるので、専門性と人材育成どちらも叶えて行くことが出来ると思います。

ーー本日はありがとうございました!最後に、協働日本が今後どうなっていくと思われるか、協働日本へのエールも込めてメッセージをお願いします。

石川:これからは、中途半端な専門性はAIにとって替わってしまう世の中がくるんじゃないかなと考えています。なので、AIにはできない複業人材のスキルや、協働日本ならではの強みが発揮されるようになるのではないかと思います。

AIにはできない人間らしいファシリテーションで人の内面を見抜いてレベル感をあわせたり、会社自体の課題をより真摯に受け止められることが重要だと感じています。

協働日本さんは、伴走期間が半年以上と比較的長期であることもとてもいいなと思っています。長期で一緒にいるからこそ本質的な課題や、AIに見抜けない人の感情などの重要なポイントが見えてくると思います。

僕が村松さんや協働日本のビジョンに共感できる点は、このように「我々との課題に向き合ってくれている」という実感を得られるということです。

AIにはできない伴走支援をこれからもきっと、続けて行ってくれるのではないかと思います。

ーー本日はインタビューへのご協力、ありがとうございました。

石川:こちらこそありがとうございました。今後ともよろしくお願いいたします。

石川 勤 / Tsutomu Ishikawaagawa

石川県出身。東京大学工学部卒業後、世界最大の消費財メーカーProcter& Gamble日本支社に入社し、約10年間勤務。主に、経営戦略、経営管理、財務会計などに従事。日本での数年間の経験後、シンガポールに転勤。アジア全体の消臭剤・台所用洗剤の経営戦略に携わる。その後、帰国し日本CFOの右腕として、従事。

“自分の手で、ものづくりをしたい”と一念発起し、現職に就く。現在は経営全般特に新事業・ロボット・AIなどのDXに従事。

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VOICE:柳川雄飛氏 -企業と社会の橋渡し役になりたい。地域企業の持つ価値を新たな視点で掘り起こしていく-

協働日本で活躍するプロフェッショナル達に事業に対する想いを聞くインタビュー企画、名付けて「VOICE」。

今回は、協働日本で事業開発のプロとして地域企業の伴走支援を行う柳川 雄飛(やながわ ゆうひ)氏にインタビューいたしました。

現在は株式会社ヒトカラメディアにて、オフィスの不動産仲介やデベロッパーとの施設開発、行政の地域活性化プロジェクトの立ち上げなどを行っている柳川氏。

個人事業として、協働日本以外でも、離島や地域の地域活性・ブランディング、地域の中小企業の事業支援・ブランドコミュニケーションの施策支援と幅広く活躍されていらっしゃいます。

協働日本に参画する前から、地域とのコラボレーション事業に携わっていたという柳川氏に、協働を通じて見えた変化や、実現したいことについて語っていただきました。

(取材・文=郡司弘明、山根好子)

きっかけは、自分軸を見つけるため。プロボノ活動を通じて地域との協働の面白さに出会った

ーー本日はよろしくお願いいたします。まずは柳川さんの普段のお仕事について教えてください。

柳川 雄飛氏(以下、柳川):よろしくお願いします!株式会社ヒトカラメディアという会社で、オフィスの不動産仲介やデベロッパーとの施設開発、行政の地域活性化プロジェクトの立ち上げ、プロジェクトマネジメントやクリエイティブディレクションを行なっています。

ベンチャーやスタートアップ企業が入居するオフィスビルやコワーキングスペースなど、デベロッパーと「働く」をテーマにした場づくりをしたり、運営プログラム設計、イベント運営などを行っています。

また、個人事業として離島や地域の地域活性・ブランディング、地域の中小企業の事業支援・ブランドコミュニケーションの施策支援の仕事をしています。

例えば、クリエイティブ人材と一緒に街歩きをして色んな角度で地域資源を捉え直し街のリブランディングを行い、新しい体験ができるツアーを作るなど、その地域の良さを引き出すような活動をしています。

ーー協働日本に参画される前から、地域・地方の中小企業の事業支援をされていたんですね。元々ご興味がおありだったんでしょうか?

柳川:きっかけは「自分軸を探したい」というところからのスタートだったんです。元々デザインの仕事やクリエイティブ業界への憧れのようなものを持っていて、形のないものを作り出す仕事をしたいと考えて20代後半でクリエイティブ業界に転職をしたのですが、いざ現実を知ると「自分が本当にやりたいことの軸は他にあるのかもしれない」と考えるようになったんです。

そこで、もう少し確固たる自分の軸のようなものを見つけるために、仕事以外で挑戦できる場所を探し始めて「イノベーション東北」というプロボノ活動※のマッチングプラットフォームに出会いました。東北の震災復興を一つのテーマに、各地域の事業者と都市部のプレイヤーがプロボノ活動を通じて協働していて、私は女川町で関係人口構築支援の取り組みのお手伝いをすることにしたんです。

その頃から、地域の方々だけではなかなか解決できない課題を、地域の外の人やコトと繋ぎながら解決していくということに関心が向いていったように思います。

※プロボノ活動
各分野の専門家が、職業上持っている知識やスキルを無償提供して社会貢献するボランティア活動全般。

人と人の良い化学反応がクリエイティビティを加速させる

ーー続いて、協働日本での活動についてお聞きしたいと思います。まずは柳川さんが協働プロとして協働日本に参画されたきっかけについて教えていただけますか?

柳川:協働日本でCSOを務めている藤村昌平さんからのお誘いがきっかけです。

前職時代、藤村さんとはクライアントとパートナーという関係で、ライオン株式会社のこれからをつくる、新しいテーマのプロジェクトを模索する企画の仕事でご一緒しました。

このプロジェクトでは、藤村さんと受発注の関係を超えて同じ目線で目指す方向性について対話を重ね、信頼関係を築きながらアウトプットできたと思っています。この経験がきっかけで、それ以降、年齢・立場・肩書きなどを超えて、人と人の良い化学反応はクリエイティビティを引き出し、増幅させると信じて活動してきました。

そんな藤村さんから協働日本の取り組みをご紹介いただき、協働日本の理念にとても共感しました。

この人なら「背中を預けてご一緒できる」と信頼している方からのお誘いが嬉しかったことはもちろん、地域の課題を「地域の外の人やコトと繋ぎながら」解決していきたいという自分の想いとも重なる部分が大きかったので、二つ返事で参画することを決めました。

意識を変えるために、まずは行動を変える。限られた時間の中で、いかにアクションを増やせるか

ーー柳川さんはこれまで、協働日本のどのようなプロジェクトに参画されてきたのでしょうか?

柳川:これまで3社のプロジェクトで伴走支援をしてきました。最初に協働させていただいたのは丸七製茶株式会社さんという静岡県のお茶の会社、次に鹿児島県にある精密金属加工のキリシマ精工株式会社さん。

そして、現在は静岡県で住宅の設計・施工をされている建築業 天野マコトさんとの協働がキックオフしたところです。事業開発の領域で、企業の新規事業立ち上げにあたるブランドコミュニケーションの戦略策定支援や施策の実行支援を行っています。

ーー色んなパートナー企業に伴走支援をなさってきたんですね。具体的なお取り組みについても教えていただけますか?

柳川:パートナー企業によってプロジェクトの内容は三者三様です。

キリシマ精工さんでは新規事業の支援をさせていただきました。技術力が強みの精密金属加工会社なのですが、金属加工の技術を活かして、ペグやランタンスタンドなどのキャンプ用品を製造販売する新しいブランド「MILLD WORKS」を立ち上げたところで、その魅力の発信が主なテーマでした。

従来のBtoBではなく、BtoCの新規事業ということもあり、発信、認知の拡大、フォロワーやファンの獲得のために議論を重ねていきました。

キリシマ精工さんの専務にプロジェクトオーナーとして立っていただき、2名の若い担当メンバーと共にプロジェクトを推進していきました。皆さんとても面白がりながら、柔軟に我々の提案を受け入れてくださったのが印象的でした。

週に1度のミーティングで出た課題やネクストアクションの宿題についても、若いメンバーがグイグイと進めていってくれたので、PDCAサイクルが回るのがとにかく早かったんです。

その結果、ブランド発信用のSNS投稿の写真や内容も、協働がスタートする前後で様変わりしました。今も引き続き「MILLED WORKS」のファン獲得のために発信を続けていらっしゃいます。

ーー協働を通じてとにかく行動を重ねていったことによる変化ですね。他にも、パートナー企業の変化などのエピソードをお聞きできますか?

柳川:最初の伴走支援のパートナー企業だった丸七製茶の皆さんの変化も印象的でした。

私はプロジェクトの進行に応じて途中でジョインしたので、協働の期間は半年にも満たないくらいだったのですが、そのわずかな間にもメンバーの皆さんが自ら考え、行動していく変化を目の当たりにしました。

毎回のお打ち合わせには、丸七製茶の鈴木社長にもご同席いただいていました。鈴木社長は、ユニークな施策や尖ったアイディアをどんどん思いつく方で、とにかくスピード感をもって意思決定される方です。

しかし、実際にアクションに移していくのは担当者であるメンバーの皆さんなので、メンバーそれぞれが社長と同じようなマインドセットで臨まないと、やらなくちゃいけないことだけがどんどん積み重なっていってしまう。

その施策をなぜやるのか、という目的をしっかり腹落ちして取り組まなければ、たくさんのアイディアを形にすることはできません。社長と同じ目線で、事業や課題に向き合う姿勢を社員の方々に身につけていただくサポートも、重要な協働ポイントでした。

だからこそ丸七製茶のプロジェクトで、協働プロのチーム全員で共通して意識していたのは、できるだけ自分で考えてもらう時間を作ること、自らアクションする時間を作ることでした。毎週のミーティングの宿題を出して、とにかく色々アクションに移してもらいました。

ーーたとえば、どんな宿題を出されていたんですか?

柳川:宿題自体は、すごくシンプルな問いなんです。例えば、「会社の強みはなんだと思いますか?」「営業でお客さんにどんなことを言われましたか?」など、シンプルだからこそ、意識して考えたことがなく言語化できない方が多い問いでもあります。

そこで、「これを考えてください、聞いてきてください」という宿題をとにかくたくさん出していました。そして次回の打ち合わせで「どうでしたか?」と聞いて、その答えからまた次の議論を重ねていきました。

実は、打ち合わせの際に協働プロが話したことや宿題の意図は、その時点でメンバーの腑に落ちていなくてもいいと思っています。

よく、「意識が変わると行動が変わる」と言いますよね。でも、私は逆のパターンもあると思っていて……行動が変わってアウトプットが生まれることで、段々と考え方、意識が変わっていくことに繋がるんです。だからこそ、限られた時間の中でいかに行動を重ねていってもらうかを重視しています。

ーーなるほど。アクションの数を増やすことでアウトプットも増え、短期間でも意識が変わることに繋げていくんですね。

柳川:そうですね。加えて言うと、意識が変わるといっても、全員が同じスピードで一斉に変わることは難しいので、最初は全体のうちの何人かだけでも変化があればいいと思っています。全体の一部の人だけでも積極的に動いてくれるようになれば、その様子が他のメンバーにも伝わっていき、「自分もやってみよう」と続く人が自然と増えるんです。

今回の伴走支援でも、完全に腑に落ちているわけではないけれど「とりあえずやってみよう」と動いてくれる人が出てきて、行動していく中で「もしかしたらこの観点でもPRできるかも、こんな営業ができるかも」と腹落ちする瞬間、そしてそれが広がっていくという変化に立ち会うことができました。

私たち協働プロが、事例を紹介したり、改善提案をしたりしても、その企業で働く皆さんに浸透・定着しないとあまり意味がありません。だからこそ、パートナー企業の皆さんが協働プロとのミーティングをきっかけに、本質的に自分達にとって必要なことを自ら考えるようになる瞬間は、とてもワクワクしますね。

「新たな視点」という強みを活かし、地域企業の持つ強みや可能性を引き出して社会に伝えたい。

ーー協働日本での活動を通じて、今、柳川さんが感じることや、今後実現したいことはありますか?

柳川:伴走支援させていただく企業の方は、その業界やものづくりに精通している専門家ばかりです。

私たち協働プロがその知識や経験を上回ることはほとんどの場合ありませんが、専門家ではないからこそ持てる、商品やサービスへの客観性や、初めて見たからこそ得られる気付きなど、これまでにない新たな視点を提供できることにも大きな価値があると思うんです。

特に、ブランドコミュニケーションの仕事をしている私は、どんな時でも初めて見る人・使う人の視点を持てる「プロの素人」でありたいという思いを持っています。個人の感想のような感覚的なものはビジネスの中で排除されがちですが、それぞれの抱く感想の中には、実は他の人も同じように思っているという共通の感覚が隠れていることがあります。

その共通項を集めて、商品やサービスの価値を正しく伝えられるようにすることがプロの仕事だと思っているので、そういった視点を活かしていきたいです。

ーー企業のブランド価値を伝えて、ブランドの地位向上を図るブランドコミュニケーションのプロである柳川さんならではの強みですね。

柳川:協働を通じて社会と企業の橋渡し役──翻訳者のような役割を担えたら良いなと考えています。物事というのは、少し角度を変えれば見える世界が全く変わることがあると思いますが、ずっと自分たちだけでやってきたからこそ、その視点からは見えない可能性や選択肢に気付くことができずに諦めてしまう中小企業の方は少なくないのではないでしょうか。

だからこそ協働を通じてパートナー企業の持つ技術や強み、価値を新たな視点で掘り起こし、企業の方に可能性に気づいていただき、世の中にその企業の強みや価値を伝えていきたいと思っています。

ーー本日はありがとうございました!最後に、協働日本が今後どうなっていくと思われるか、協働日本へのエールも込めてメッセージをお願いします。

柳川:協働日本は、一つのコミュニティのような形で、さまざまな地域の担い手と都市部で働くプレイヤーをつなぐプラットフォームの役割を担っていると考えています。今後、人材の流動性はますます上がっていく上で、「〇〇企業の〇〇さん」ではなく、「〇〇な考え方(ビジョン)を持って、〇〇なスキルを持って活動をしている人」だと相互に理解しあえている仲の人と仕事をしていくことが重要だと思っていて、このようなコミュニティとしての役割を果たせるプラットフォームは非常に価値があると思っています。

ちなみに、協働日本の協働プロには、誘ってくださった藤村さん以外に、前職時代から繋がりのある方が偶然にも何名かいらっしゃったんです。

例えば、遅野井宏さん(コマニー株式会社 間づくりエバンジェリスト)も前職の時にお世話になった方でした。

それぞれが先述の印象的なプロジェクトで関わらせていただいた方達なんです。今ではそれぞれ所属も立場も肩書きも変わりましたが、こうして一緒に仕事をする仲間になっているというのは非常に面白いですし、互いにそれぞれの持てるスキルやユニークネスを信頼しているからこそ、協働できるチームになっていると感じます。

多くは都市部の企業で勤めながらも、面白い個人のプレイヤーが集まっている「協働日本」は本当にユニークなプロジェクトが沢山生まれていて、これからも同じような想いを持った方がどんどん集まってくるのではないかと思います。

ーーインタビューへのご協力、ありがとうございました。

柳川:ありがとうございました。今後ともよろしくお願いいたします!

柳川 雄飛 / Yuhi Yanagawa

大学卒業後、インターネット業界、クリエイティブ業界を経て、企業・教育機関・地域など様々なフィールドにおけるコミュニケーション課題をクリエイティブで解決するプロジェクトを推進。2017年より、渋谷ではたらく人をつなげる「渋谷区100人カイギ」の共同発起人を務め、2020年「SMALL STANDARD SHIBUYA」を立ち上げる。また、山梨県富士吉田市の地域活性プロジェクト「SHIGOTABI」など、異なる視点を掛け合わせ、物事を新たな視点で捉えなおす活動を行う。2022年よりヒトカラメディアに参画し、下北沢のミカン下北にあるワークスペース、SYCL by KEIOを起点に、「誰かの”やってみたい”がまちとつながる」きっかけを生み出すプログラムの企画・運営に携わる。

柳川 雄飛氏も参画する協働日本事業については こちら

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STORY:コマニー株式会社 塚本 直之氏 -広報チームから社員全員に波及した「間づくり」への挑戦と熱量-

協働日本で生まれた協働事例を紹介する記事コラム「STORY」。

実際に協働日本とプロジェクトに取り組むパートナー企業の方をお招きし、どのようにプロジェクトを推進しているのか、インタビューを通じてお話を伺っていきます。

今回は、コマニー株式会社 取締役 常務執行役員の塚本 直之氏にお越しいただきました。

コマニー株式会社は1961年に設立、国内パーティションのトップメーカーとして開発・設計・製造・施工をワンストップで行っています。現在は、「間」を扱う企業としてドメインを広げ、「間づくりカンパニー」として幸せをカタチにするメーカーへと変化しようとしています。

「パーティション」というとオフィス製品のように感じるかもしれませんが、大型商業施設の内装や、羽田空港のお手洗いの内装にもコマニー社の製品が使われているそうです。

日本人として暮らしていれば、同社の製品に触れずに過ごすことはできないほど、コマニー社はあらゆる「間づくり」に関わっているのだといいます。協働日本との伴走で現在、「間づくりカンパニー」としての更なる一歩を踏み出されています。

協働プロジェクトに取り組んだことによる変化や感想、今後の想いを語って頂きました。

(取材・文=郡司弘明・山根好子)

「稼げる広報」を目指して──新しい広報チームのチャレンジを協働日本と共に。

ーー本日はよろしくお願いいたします。まずは協働日本との取り組みがスタートしたきっかけを教えていただけますか?

塚本 直之氏(以下、塚本よろしくお願いいたします。

協働日本との出会いは、金沢大学の産学連携協力会に参加した際に、「副業人材に関するセミナー」でお話を伺ったことです。

当社はBtoBのパーティションメーカーとしてここまで事業展開してきましたが、今後は今以上に価値を提供できる企業に昇華する必要があると感じていた中でセミナーを聞き、パラレルに仕事に取り組んでいる「複業」人材との協働という形が、率直に面白いと感じて、ぜひご一緒したいと思いました。

ーー会社に持ち帰られて、検討される際にハードルになった点はありましたか?

塚本:実は、会社としてのハードルは全くありませんでした。直感的に「やりたい!」と考え、まずは私が管轄する部門から取り組みをスタートすることにしたからです。

セミナーでお伺いした事例では、会社の方向性やブランディング、広報など「その企業は、そもそもどんな企業なのか」という部分を今一度振り返って考えるといったものが多く、私の管轄部門である経営企画や広報との親和性をとても強く感じていました。

ちょうどその頃、弊社でもより一層広報活動に力を入れていきたいと考えていたタイミングでもありました。広報といえば、地域の新聞や電柱の看板などに広告を出稿するくらいで、長らくあまり力を入れてこられていませんでした。

近年になってようやく「コマニーという会社をより深く知ってもらおう」と、企業姿勢を伝える広報を始めました。また、ECサイトなどを通じての販売戦略を取る企業も増えていますし、弊社でも広報チームが中心となってECサイトを立ち上げ、ただ伝えるだけじゃない「稼げる広報」を目指そうという指針を作っていました。

そこで協働を通じて「稼げる広報」をキーワードとした広報チームの活動を進めたいと考え、協働日本に依頼しました。

ーーなるほど、ご相談を頂いたタイミングで協働の方向性は、ある程度決まっていたんですね。伴走支援がスタートしてからは、具体的にどんなお取り組みをなさっているかお聞きできますか?

塚本:はい。週に1度のオンラインミーティングを通じて、広報チームの取り組みに伴走していただいています。協働日本からは、CSOの藤村昌平さんと、協働プロの遅野井宏さんのお二人にプロジェクトに加わっていただきました。

藤村さんは(株)ライオンで新規事業を推進されていますし、遅野井さんはオフィス環境改善やオフィス家具などの業界での経験も豊富な方でしたので、安心してプロジェクトのリードをお任せできました。

当社からは、経営企画部の広報チーム4名が参加する形で、合計6名が中心となって議論を重ねていきました。

協働が始まる半年前にチーム方針として決めた「稼げる広報」というテーマですが、チームメンバーたちはやはりどうやって従来の広報から「稼げる広報」に変わっていけばいいのか悩んでいました。協働日本による伴走がスタートしたことで、コマニーの掲げる「間づくり」とは何か?という根本的な部分に立ち返ることができ、より深く考えるきっかけになったと思っています。

コマニーの広報チームと協働日本メンバーの定例オンラインミーティングの様子

今一番必要なのは、コマニーの考える「間づくり」をユーザーに届けること。「間づくり研究所」の誕生へ

ーー実際に協働がスタートしてから感じられたチームの変化などはありますか?

塚本:はい。当初私たちは「稼ぐ広報」としてすべきこととして、ECサイトの立ち上げなどを通じて、具体的にB2Cへの展開や、ユーザーとの接点を増やす施策を打たなければならないと考えていたんです。

なので、伴走していただくテーマも、はじめはそういったEC展開や戦略をイメージしていたんです。しかし、協働プロの皆さまとの対話を重ねるたび、私たちが進めている「間づくりカンパニー」としての取り組みを加速させていくことが大事だと気づいて、ECサイトの展開強化ではなく、「間づくりカンパニー」としての取り組みと言語化に集中するようにしました。

そこで生まれた、目に見える変化のひとつとして、「間づくり研究所」の立ち上げが挙げられます。

コマニーが運営する、「間づくり」を探求し、実践するための研究所

ーー「間づくり」というのは、パーティションをはじめとする空間づくりの製品を作られている御社らしいテーマですね。

塚本:そうですね。製品を活用した「空間づくり」、よりもさらに一歩踏み込んだ「間づくり」を考えているんです。「間」という言葉には、時間、間隔、句切り、空間、部屋、余暇、チャンスや運など、実に様々な意味が含まれていますよね。当社では、「間」とは二つ以上の要素が生成する関係性であると捉えているんです。

「間づくり」とは「人間」を中心に、「時間」や「空間」そして「手間」を考え、組み合わせていくことで「すぐれた間を生成すること」と定義しています。

そして、研究所での活動を通じて「すぐれた間とは何か」を追求し、実践を積み上げることで、「間づくり」を社会に実装していきたいと考えています。

ーーなるほど。協働日本への依頼当初に描いていたECの展開イメージから、大きな転換があったんですね。「間づくりカンパニー」としての活動やブランディングが重要だと気づいたきっかけは、どんなところにあったんでしょうか?

塚本:初期の段階で、藤村さんと遅野井さんから「結局何がしたいのか?」「ECサイトで売れることがコマニーにとってのゴールなのか?」という問いをいただいたことがきっかけです。

その言葉にはっとして、あらためて皆で考えていった結果、「営業が24時間売り歩いていなくても、弊社の製品を必要としている人が声をかけてくれるようになりたい」という、やりたいこと、目指したいものが見えてきたんです。

それであれば、今すべきことはECサイトで製品を売ることではなくて、もっとコマニーの「間づくり」について知っていただくことではないかという結論に至りました。

また、これまでは弊社の製品を代理店に販売してもらうことが圧倒的に多かったので、ユーザーの声を聞く機会が十分にとれていなかったんです。もっとユーザーとの接点を増やしエンゲージメントを高めていきたいという思いにも気付くことができました。

つまり、「稼げる広報」とは何かと考えていくと、「ユーザーとのタッチポイントを作ること」ではないか?コマニーにとって本当に必要なことは「間づくり」の姿勢をユーザーに届けていき、知ってもらうことではないか?と思い至ったんです。

ーーそして生まれたのが「間づくり研究所」だったと。

塚本:はい。企業姿勢をもっと見せていこう、という方針が見えてきても、それは風が吹けば桶屋が儲かるの「風を吹かせる」の部分のようなもので…ただひたすらに発信をしていってもどこでどのように売れるかわからないわけです。

そこで、この「間づくり」の発信はどういう活動に落とし込めばいいか?ということを考えることに、かなり時間をかけました。その中で外部に発信するためのHPを作成して、活動を展開していこうということになって「間づくり研究所」のHPが完成しました。


活動の4つの柱「IDEA」を掲げるというアイディアも、協働の中から生まれたものです。

「間づくり研究所」の活動 4つの柱(間づくり研究所 パンフレットより)

塚本:具体的な活動の例としては、2023年4月下旬に開催された「オルガテック東京2023」という家具の見本市のイベントで、従来のように「コマニー(株)」としてではなく、「間づくり研究所」として「間」を体感いただくブース出展したことが挙げられます。

研究所の設立からは約半月程度でしたが、見本市でブースにお越しになったお客様は3,500名に上り、そのうちアンケートにご回答いただいた方の10%以上が、コマニーが「間づくり」を打ち出していることをご存じという嬉しい結果も見られました。また、ブースの中で一番良かったこと・共感したことについても「間づくり」という考え方だと回答いただいた方が最も多かったんです。

これは、伴走いただいたことによって、どのようにすれば企業姿勢を打ち出していけるかの解像度が上がった結果生まれた手応えだったり、スピード感だったと思っています。

特にこのスピード感は社内への展開へも影響していると思っていて、現在では全社としてこの「間づくり」をしていくという一体感が出てきました。

今では「間づくり」が社内の共通語になっています。「研究テーマとしてこんなことを取り扱いたいというアイディアがあれば、連絡を」と全社に発信したところ、発信後2〜3週間ですでに7、8件の研究テーマの候補が寄せられていて、順番に発案者に話を聞いている状態です。

ーー自発的にそういったテーマ候補が寄せられているというのはすごいですね。

塚本:そうですね。社員全員が「間づくり」の当事者として事業を作れる可能性がある、という状況になっていると感じます。

例えば、「営業所移転に関連して自分たちの「間づくり」を提案しやすい営業所づくりをしたい」という提案をはじめとして、「会社のトイレの中にトイレットペーパーがあるのは当たり前だが生理用品があるのも当たり前では?男性用トイレにもサニタリーボックスを置いてみては?」など社会的に課題になっていることへのチャレンジも寄せられました。

そして「社内の情報インフラを変化させることで、年代を超えて社内を活性化させていくことはできないか?」など、人の関係性という「間」の概念へのチャレンジなど、寄せられたテーマの内容は、本当に多岐にわたっています。

もしも「パーティションメーカーとしての新事業アイディア」を募っていたら、どれも出てこない切り口やテーマだったと思います。

この「間づくり」という広く、それでいて腹落ち感のあるテーマだからこそ、全社的な議論としてさまざまな部門からの知見やアイディアが出てきている──部門の垣根を超えるきっかけになったと思います。

このように、具体的な成果はまだまだこれからだと思ってはいますが、協働日本との伴走を通じて、成果につながっていく変化や実感を感じています。

ありがたいくらい、答えは教えてもらえない。問いの連続と、複業人材の知見から、社員の目の色が変わる。

ーー都市人材や、複業人材との取り組み自体には以前からご興味はおありでしたか?

塚本:正直なところ、副業という言葉のイメージからは当初、若手がいろんな経験を積むために行うキャリアアップのイメージしかありませんでした。

エキスパート人材がこれまでの経験を生かして副業(複業)をすることで、世の中全体へのインパクトを大きくしていくという発想がなかったので、セミナーでこの「協働」の形の話を聞いた時には、目からうろこが落ちた感覚でした。

こういった取り組みは広がっていくべきだと思いますし、自社内の他部門はもちろん、困っている同業の方などにもおすすめをしたいとも思っています。

自社だけでは思考の限界がある場合、コンサルのような形ではなく一緒に悩んで伴走してくれるエキスパート人材がいるというのは本当に心強いです。様々な経験を持っている人たちが、違う視点を持っているからこそ、我々のやっていることに率直な問いを立てていただいたり、ご自身の経験からの事例を教えていただける。そこから、それをどうやって自社の課題に活かして行けばいいだろう、と次を考えるきっかけをもらえています。

また、議論を進める際にも、相手にお任せするのではなく主体は常に自社にあるところがとても良かったと思っています。本当にありがたいくらい、簡単に「答え」は出てこなくて、どんどん新たな「問い」が出てくる、苦労の連続でした(笑)。

メンバー一同、なかなか答えにたどり着かず苦しみましたが、だからこそある程度答えが見えてきた時に、手応えを感じました。一方的に教わるだけではなく、こうやって自分たちで考える経験ができることが、自社人材の成長機会にも繋がるので本当に良かったと思っています。

ーーありがとうございます。協働の中で何か印象的な出来事はありましたか?

塚本:はい。ずっとやりたいなど考えていてイメージはあったけれど、形にならずにモヤモヤしていたことがあったんです。

そんな時、協働日本の皆さんに弊社へご来社いただき、協働プロの遅野井さんのご経験をお聞きした際に、一気に霧が晴れたように、自分のやりたいことはこういう形にすればできるかもしれない!と感じたんです。

そう感じたのは自分だけではなく、広報チームのリーダーも、その話を聞いた時に一気に目の色を変えて「自分のやりたいことはこれだったかもしれない」と言ってくれたんです。そうだ!自分たちのやりたいことはこれだ!と一同盛り上がりました。

その後遅野井さんも含め、皆でお寿司を食べに行ったんですが、その時の味はいまも忘れられないですね(笑)。

結果的にこの「間づくり」という活動は、広報チームだけではない、全社1,400人全員で動いているという今の一体感、会社のエネルギーに繋がっていますが、協働日本とのディスカッションがなければ実現できなかったことだと思います。

※コマニーさんの変化の話については、プロジェクトに参画した協働プロの遅野井氏のインタビューも是非ご覧ください。

ーー最後に、協働日本へのエールも込めてメッセージをお願いします。

塚本:協働日本のような存在は、中小・中堅企業がブレイクスルーするきっかけになってくれると思います。

日本のほとんどは中小・中堅企業です。協働日本も今後、ますます多くの可能性をひらく存在になると思います。今後ともよろしくお願いいたします。

ーー本日はインタビューへのご協力、ありがとうございました。

塚本:ありがとうございました。

塚本 直之 Naoyuki Tsukamoto

コマニー株式会社 取締役 常務執行役員

1981年石川県生まれ。成蹊大学経済学部経営学科卒。

スタンレー電気㈱、トヨタ自動車㈱出向を経て、2010年コマニー㈱へ戻る。
コマニーが目指す「関わるすべての人の幸福に貢献する経営」を実現するため、同社の経営にSDGsを実装したサステナビリティ経営を推進し、2018年にはSDGsビジネスアワード グローバルイノベーター賞を受賞。
現在は、自社の間づくり研究所の所長として間づくりの浸透を推進している。

コマニー株式会社

間づくり研究所

協働日本事業については こちら

本プロジェクトに参画する協働プロの過去インタビューはこちら

VOICE:協働日本CSO 藤村昌平氏 -「事業づくり」と「人づくり」の両輪-

VOICE:協働日本 遅野井 宏氏 – パラレルキャリアが働く人のセーフティネットになる時代へ –


イベントレポート:「『事業を創る人』育成の最適解」オンラインセミナー

協働日本が開催したセミナーの一部を抜粋し、イベントレポート形式でお届けします。

益々変化が加速するVUCAな環境下で、企業の未来を担い、新たな事業を創る人材をいかに育てるか?事業を創る人材を生み出し続ける土壌や風土をどうつくるか?企業内で真剣に取り組んでいる方は多いと思います。

独自で開発した企業の幹部人材や事業開発人材向けの『越境チャレンジ-協働型人材育成プログラム-』を手掛ける株式会社協働日本CSOの藤村昌平氏と、同プログラムでプロコーチを務め、越境人材の内省をサポートする久米澤咲季氏が登壇したウェビナーイベント「『事業を創る人』育成の最適解」(開催日:2023年6月8日)での講演から、「越境学習」のメリットや、越境学習を通じた人材育成についてご紹介します。


セミナー本編はこちらからご視聴いただけます


越境学習の意義と、起こりがちな課題

──イントロダクション

藤村 昌平氏(以下、藤村):今日は「『事業を創る人』育成の最適解」ということで、我々の方で作っている越境チャレンジというプログラムをご紹介したいと思います。なぜこのプログラムを作ったのか、コーチを担当されている久米澤さんと、事業開発メンターを担当している私の二人で、越境チャレンジを通じてどのように『事業を創る人』を作っていくかという話に迫りたいと思います。よろしくお願いします。

久米澤 咲季氏(以下、久米澤):よろしくお願いします。

─越境体験の意味と、起こりがちな課題について

藤村:そもそも越境体験とは何か?というお話ですが、普段勤務している会社の職場を離れて、全く異なる環境に身を置くことが前提になっています。普段とは異なる環境で働き、取り組みをすることによって、新たな視点や学びを得ていくというのが「越境体験」です。

一般的には、他の企業やNPOに社員を出向させる、ワークショップやプロボノ活動、ワーケーションなどが「越境体験」の具体的な事例として挙げられます。

越境体験を体験する人たちは、いつもいる組織の外を知ることにより、これまで触れることがなかった考え方や働き方、世界を見ることで、様々な刺激を受けて大きく成長することができるメリットがあります。

藤村:その一方で、「越境体験」で起こりがちな課題もあります。

①元の組織に戻ったときに、違和感を感じてしまう

越境先と元の組織の文化が違いすぎて、いざ戻ってきても、越境者が「これでいいのだろうか」という感覚のずれや違和感を感じてしまうケースがよくあります。

②越境体験の方法によっては、経験値が溜まりにくい

研修のように型化されている越境体験の場合には、安心して参加できるというメリットはある一方で、なかなか自分事として捉えられず受動的になり、結局のところ「面白いプログラムで勉強になりました」という感想で終わってしまいがちです。実際に自分の事業に活かしていける実践的な経験が積めるかというと、少し疑問が残ります。

③上層部が越境を理解できておらず、越境体験による経験を組織の中で活かせない

経験値をしっかり貯めることができたケースにおいては、その活かし方も重要です。例えば、越境先での経験を通じて、確度の高い事業を素早く生み出す開発プロセスを学ぶことができたとします。しかし、元からある会社のプロセスをどのようにすれば適切なプロセスに変えられるのかというところまでを経験してきているわけではありません。そのような人に、会社のルールやプロセスを変えて、確度の高い事業を創れるようにして欲しいという要求は、少しずれていますよね。

また越境体験は、未来を担う若者に経験させようという傾向にもなりやすいですが、そもそも越境体験者は何を経験したのか、その変化を受けて組織は何をしなくてはならないのかという部分を、越境していない上層部が理解できていないとこういったギャップが生まれやすくなります。

④期間離脱することが難しい

越境体験はその性質上、長く行けば行くほど、様々な知見が得られますし成長もできます。一方で、長期離脱はできないという人たちが会社の中には多く存在していると思います。

特に役職者が長期不在という状況は、部下を十分にマネジメントできなくなってしまう懸念から容認できない組織があることは理解できます。そのため、長期離脱が必須になるような状況だと、なかなか上位レイヤーの社員が参加できないということも悩みの種になります。

このように、越境体験自体には大きな価値があるけれど、同時に起こりがちな課題も複数見込まれます。このいくつかの課題の一つでも解けたらという想いで、『越境チャレンジ』のプログラムを組んでいます。

──まずは上層部から越境体験に挑戦を。強い組織に変革するために必要な「場」づくりの秘訣

会社を、もっと早く・もっと大きく・もっと強くという考え方で変革していくために、会社という組織においては、事業を作って対価を産んで、ドライブしていく仕組みが体系化されているはずです。

その一連の活動を実現していく主体は、そこで働く人です。組織の成長のためには、人の成長が欠かせません。「自分はこうあるべきだ、これをやりたい」という意識を醸成して、その中で再現性を取得していく──この事業でできたことはこちらでもできる、という成功体験や経験値を会得した人を増やしていくというのが絶対的に大切なのです。

その手段の一つである越境体験の一環として、出向やワーケーション、副業解禁などを検討されることが多いと思いますが、これも闇雲に認めるわけにはいかないのが現状だと思います。ガバナンスだったり社内ルールだったり、本業への影響というものを加味した上で、プログラムとして導入しなくてはいけない。そもそも我が社にとってこれを解禁していくということは、どういう成長に繋がるのかを言語化していく必要があります。

つまり、経営層の立場からすると、社員に越境体験をさせる前に「どんな成長や効果があるのか」という組織にとっての明確なストーリーが欲しいけれど、実際には体験させてみないとストーリーを描けないというジレンマがあるのです。

そして、我々としては、できる限り越境体験は組織の上層部からやっていくべきだという想いがあります。企業や事業を変革できる人材を上層部から作っていかないと、その後に続く人たちはなかなか生まれませんし、先ほど挙げた課題の通り、越境体験で学んできたことが社内に還元されないという問題もあります。

正直、組織の中で「越境体験」を進めていく際、最初の1人目が越境から帰ってくると「訳がわからないことを言いはじめた」という印象にもなりがちなのは事実です。外部での経験から、自分たちの常識と全く違うことを言い始めるので、当然の反応ではあります。

越境体験者が2人、3人と増えると、全員が同じことをいうようになる。すると、これは越境チャレンジャーが言っていることは、自分たちの組織を前に進めるために正しいことかもしれないと理解が進んでくるのです。

このように、越境体験での学びをメジャーな意見にしていき、次のチャレンジャーを増やしていくためには、最初の1人目の学びを言語化し、組織としての変革のために意思決定していくことがとても重要です。これができないと、越境体験をした一人がただ成長しただけで終わりになってしまう。

したがって、最初の一人として若手に挑戦させるよりも、経営層が実際に体験して、次に続くチャレンジャーを応援し、増やしていくことがとても効果的と言えるわけです。

越境体験者が増え、塊になって、組織になっていくと、そこが「場」となり、こういうチャレンジをした人たちが中心になって新しい会社作りというものをやっていくようになり、新規事業開発や働き方改革などの具体的なテーマが生まれていきます。

まずは自分たちがやっていることがどうなのか、という比較軸を持たない限りは、事業の善し悪しはわかりません。とにかく越境を通じて多くの人材に経験を積ませ、事業の再現性を持たせる。そして彼らが今、所属している会社をどのように見るのかといったことを、越境体験をリトマス試験紙のように使っていただきながら、事業や組織を組み立て直していくということが、会社の成長のために求められているプロセスかなと思います。

──本業と並行して体験でき、経営的な視座を鍛える『越境チャレンジ』の特徴。

藤村:忙しく、時間がなくて現場から離れられない上層部の方々にこそ越境できる場所を作らない限り、これは本当に一時的なものになってしまうかもしれない。もしくは手を挙げて越境した経験を持ち帰ってくれた人たちが、不幸になってしまう未来を作ってしまうかもしれない。

そんな課題感から生まれたのが、現場から100%離れることなく長期的かつ継続的に越境体験に取り組めるプログラムである『越境チャレンジ』です。

越境先の企業と、事業メンター、キャリアコーチを組み合わせたこのプログラムに、越境者が所属している会社から社員を送り込んでもらう形になっています。

越境先は、経営改革を通じた越境人材の育成に深い理解がある地域企業です。企業からの越境者を自分自身の右腕に置いて、事業に参画してもらうことを通じて、自分が本当に右腕を育てていくためにはどのようなことをすべきなのか、それを学ぶ意欲が経営者側にも求められますし、密な協力が不可欠です。

地域企業への伴走支援を行っている協働日本事業を通じ、すでに複業人材との協働へ理解と意欲のある地域企業の方に、越境者の受入をしていただいています。

藤村:このプログラムでは私が事業メンターの役割を担っていますが、私自身も常日頃越境しながら、色んなところでチャレンジして、日々学習と修行の日々を送っています。こういった、「先に越境体験を経験している人」の存在も、メンタリングや悩みに沿ったアドバイスなどに良い影響があると考えています。

そして、久米澤さんをはじめとする協働日本コーチ陣のキャリアコーチングを通じて、越境者自身のキャリアについての考え方も手厚く支援していきます。自分がこの越境体験を通じて、自分の人生だったりキャリアだったりにどういうWILLを持つのか、本当は何をやりたいのかという本質をあぶり出していくと、先ほどから繰り返し触れている「再現性」に繋がっていくんです。

「私は『これ』をやるために越境先でこんな挑戦をしているし、元の所属企業の方でもやっていくんだ」という『軸』が決まることで、強い動機付けやメンタリングにも繋がり、どんどん再現性が上がっていくわけです。

そこへ、新鮮な発想を持った、複業人材が入ることで既存の枠にとらわれないディスカッションができる点もメリットと言えます。

この三角形の構図の中に越境者を入れていくという座組みにすることで、先ほど挙げたような課題が出てきにくく、越境者にとっても、越境者を出す企業にとっても良いループが回っていく設計になっています。

直近では、バリュエンスホールディングスの執行役員の井元さんが、奄美市で大島紬の生産販売を営まれている、はじめ商事さんのもとに越境し、東京でバリュエンスの仕事をこれまで通り行いながら、はじめ商事の経営陣の一人としてオンラインを中心に半年間活動した事例があります。

▷越境チャレンジ事例

STORY:バリュエンスホールディングス執行役員 井元信樹氏 -限られた時間とリソースの中で事業戦略を組み立てたからこそ得られた学びと変化-

Q&A

セミナー後半には、視聴者から寄せられた多くの質問にお答えいただきました。その一部をご紹介いたします。

Q1.越境者と越境先企業、メンター、それぞれの関わり方について教えてください

藤村:まずは、越境者と越境先企業の社長さんとの間で1つテーマを決めていただいています。やりたいけど手付けられてないとか、やっているのだけどなかなか進まないなど、経営課題や経営イシューと言われるものの中から、この課題を一緒に解いていこう、これを実現していこうということを話し合って作っていただき、実際にスタートしていくという形になります。

事業開発メンターである私は、その取り組みについて越境者との1on1のような形で第三者として客観的に話を聞いていくようにしています。なぜその課題設定をされたんですか、その課題が解けると、この企業はどのようになりますか?それに対して、どのようにステップを組んで、実際に今どこまでできていて、何ができていないからその課題が露出しているんですか?というように、細かく深掘りして聞いていきます。

その対話の中から新しいアイディアが生まれたり、課題に気づいたりと、次に向けた宿題が生まれます。そこでまた越境先に宿題を持ち帰って、受入先の経営者と話をしてもらう。

戦術・実行とフェーズが進んでいくと、越境者が元々持っていた繋がりであったり、これまでのキャリアの中で得た知見みたいなものが色濃く生かされていくようになります。越境先企業の経営者、越境者、そして事業メンターの間で、ディスカッションをぐるぐる回していき議論を深めていきます。

伴走するコーチの立場としては、久米澤さんはいかがですか?

藤村さんの事業開発メンターとしての時間と、私の担当するコーチングの時間は、対照的なんじゃないかなという風に思っています。コーチングさせていただく時間は、もう究極の自分時間にしていただきたいなという風に思っているんです。越境先で、事業であったり周りの人であったりと色んな方向にベクトルを向けて活動すると思うのですが、1ヶ月に1回1時間、コーチングの時間を使ってベクトルを自分に戻していただいています。

初期の頃は、「そもそも何のためにこれをやるのか」といったように、目的が自分事化されてるかという事を確かめ、言語化していきます。その軸ができた先で本当にそれを実現できてるか、新たに出てきた価値観や思い、感情はなにか、対話してアクセスするような時間をとっています。

越境チャレンジでは、事業開発の視点の伴走者とコーチングの伴走者がいるので、両輪でサイクルを回していく形が、とても贅沢な学習プログラムだなと思っています。

Q2.越境者の変化と成長について教えてください

藤村:「なぜ今これをやるのか」について、事業開発の視点と、越境者個人としての視点の両面からサンドイッチのように、半年間もの間、しつこく話を聞いていくわけですよね。越境先の経営者の方、僕、そして久米澤さんに対し、普段から3回も言語化しなくてはいけない。そうするとさすがに、自分が何のためにこれをやっているか、徐々に腹落ちしていきます。越境中はこれがずっと繰り返されるので、元の企業に戻った時に「あのプロジェクトで何をしているの」と聞かれても、しっかりと言語化できるように癖づけられます。自分の意思で自分のやり方で相手と合意したことを、自分の言葉で語る。ということができるようになってくることが、やはり再現性に繋がっていくと考えています。

やっぱり、学びと行動を高速で回していくと、半年間の中でいろんなことが起きると思います。もちろん何かうまくいかないことや、事業の外部要因が何か邪魔しているとか、いろんな問題もたくさん起きる。

でもそういうときに何を変えられるかというと、一番はじめに変えられるのは、自分自身だと思います。だからやっぱりそこに向き合い、あなたは何を変えられるか、明日何ができるかを一緒に考えていくんです。すると、まず意識が変わって、次に行動が変わる。これを続けていくと、藤村さんのおっしゃる「再現性」にも近いかもしれないですが、「普遍化」されていくんですよね。こういうプロセスを半年、1年とやっていくと、終わった時にはやっぱりマインドも行動も成長しているし、事業に対するコミットメントや自分の役割など、視座が大きく変わっていると思います。

藤村:普段から経営に関わっている方であっても、越境体験を通じてもう1度経営の視座を学び直せるというところは大きな変化でもありますよね。私もメンターとしてご一緒させていただく中で、そういった変化がすごく面白いなと思いますし、それを見て私自身も再度学習させてもらっている感じがあります。やっぱり登場人物全員が学び合ってるっていうのがすごく面白いところですね。我々は決して先生じゃないから、答えをわかっていて、こうやりなさい、これがいいんだよって言ってるわけではないんです。私も一緒に悩むし、一緒に寄り添います。経営者の方々も悩んでて、本当の悩みや生々しい課題を出してきてくださるんです。皆でこれをどうする?という話になっていく。行動と学習を回していくことで、どんどん自分事化していくんですね。

久米澤:人生、いろんな場面において、自分で決めるっていうことは、自分に向き合わなきゃいけないってことだと思うんですよね。自分はどういう人間で何を大事にしてるのかとか、何のために仕事してるのかとか、そういうことをコーチングの中でかなり扱っていくんです。

「自分の軸」ができることで、自分で決められるようになる。自分がこうしたいからこの事業をやる、自分で決めたら頑張るっていう、そういう意思決定のサイクルにつながるという意味でも、まず「自分の軸」を明確にすることが、大きな成長につながると私は思っています。

Q3. 事業を作る人にはどんな能力や経験が必要ですか

事業を作る人に必要なことは、まずは経験かなと思います。どうやったら「事業開発が上手くなるか」というと、「事業開発をした経験」を2回・3回と繰り返していくのが一番です。

例えば「野球が上手くなるために、まずはサッカーやって、それからラグビーをしてください」とはならないですよね。ボールを投げたり、バットを振ったりということから始めるはずです。なので、まずは挑戦させることにつきます。

また、自分が事業を作らせる立場であるならば、先ほどのように経験を積んだ人たちをいかに沢山、傍に置けるか、集められるかということも重要です。そういった観点で、勇気を持って挑戦させることだったり、失敗するのを覚悟して、最後はフォローしてあげるつもりでやらせてみるみたいなことが、大事だと思いますね。

久米澤:コーチングの視点から見ても大事なポイントは同じだなと思います。私も色んな方に伴走させていただいているんですが、行動する人は、成長も早い。事業も同じで、試行錯誤できる人が強いと思います。

そして、自分を変えられる人っていうのはやっぱりそこに到達するのが早いなっていうのは実感値としてすごく感じます。失敗に対する恐れなど、色んなものを乗り越えて行動できることが、新規事業においても大切ではないかと思います。

「越境体験」を考える皆様へのメッセージ

久米澤:越境チャレンジを通じて、越境者の方はご自身の本質的なところに向き合うことができると思っています。これを会社として導入するか、特に人事の方はまだ悩んでいらっしゃる方も多いと思いますが、今日のセミナーに参加していただいたことも初めの一歩だと思うので、ご自身も勇気を持って一度始めてみていただきたいと思っています。一度始めれば、波紋のようにどんどん広がっていき、それが人を変え、組織を変えて社会を変えていくことに繋がっていくと私は信じています。そういう輪がこの機会を通じて広がったら嬉しいなと思っていますので、ぜひ越境チャレンジでまた皆さんにお会いできたら、嬉しいです。

藤村:越境チャレンジを通じて得られる成果は、ある事業が前に進むとか、会社の中での役割が明確になっていくということだけではありません。

一旦今の環境から離れてみると、客観的に会社のことを見られるようになって、「こっちに比べてこうだ」と言えるようになりますよね。自分のことも客観的に見えるようになる。

「自分は何のためにこれをやっていて、何故ここにいるのか」「こういうことにイラッとするし、こういうことにわくわくするし、こういうことやってみたい、こういう人と働いてみたい、そんな自分のことが好きなんだ」みたいに、自己認識を高めていくということにもつながると思います。

そういう人たちが組織の中に増えて、固まることで会社は変わっていきます。たった1人が革命家みたいに旗降っていたとしても会社は変わらない。できる限り、駆動力のある人が多くいる組織を作るために、やっぱり1回自分たちの組織のことを客観的に見れるような人たちを作っていく必要があります。

自分を客観的に見るという視座を持つために、一歩外に出てみることが効果的だと思います。自分と出会いなおして、自分の可能性を再度実感して、仲間を巻き込んでいく。気軽に、そんな旅の一歩を踏み出してみませんか。


本イベントの全編を協働日本公式YouTubeにて公開しています。
ご興味のある方は是非、本イベントレポートとあわせて動画もご視聴いただけますと幸いです。
『事業を創る人』育成の最適解 – YouTube


編集後記

今回は、「越境体験」をテーマに、多様な視点からお話をいただきました。

『越境チャレンジ』という、協働日本の事業の内容や、「事業開発」という視点だけに留まらず、そもそも人はどういうときに、成長するのか、変わっていくのか、そんな興味深いお話が詰まっていた2時間でした。

人が変わることで組織が変わり、会社が変わり、社会が変わる──協働日本から、そんな輪を広げていきたいと思います。

ぜひ皆さんも、「変わる」一歩として、『越境チャレンジ』の導入を検討してみませんか。

お問い合わせ・お申し込みはこちらから。

レポート取材・文:郡司弘明・山根好子

STORY:株式会社ダイモール 大杉 謙太氏 -「真剣な仲間」との協働で得た自信が、会社全体を前向きに変えていった-

協働日本で生まれた協働事例をご紹介する記事コラム「STORY」。

実際に協働日本とプロジェクトに取り組むパートナー企業の方をお招きし、どのようにプロジェクトを推進しているのか、インタビューを通じてお話を伺っていきます。

今回は、株式会社ダイモール代表取締役の大杉 謙太氏にお越しいただきました。

株式会社ダイモールは、石川県にある創業75年の鋳造模型の製作会社です。創業者の家業であった木工技術を活かした木型の事業からスタートし、法人化に伴い鋳造用金型の製作を開始。現在はさらに放電加工、3Dプリンタを加え、3本の事業を柱として、「たい焼きからロケットまで」幅広い業界を技術で支えています。

新しい事業を進めていく中で、成果は出つつも迷いながら進んでいたダイモール。一緒に迷いながらも進んでもらえる仲間が欲しいと思っていた中で、早くから複業人材に注目。そんな中で出会った協働日本と、共に一歩を踏み出すことを決意したといいます。

協働プロジェクトに取り組んだことによる変化や感想、今後の想いを語って頂きました。

(取材・文=郡司弘明・山根好子)

探していた「仲間」をついに見つけた!───その場で決めた協働。

ーー本日はよろしくお願いいたします。まずは協働日本との取り組みがスタートしたきっかけを教えていただけますか?

大杉 謙太氏(以下、大杉よろしくお願いいたします。

きっかけは、石川県庁と協働日本さんが共催していたセミナーへの出席です。そこで、協働日本代表の村松さんの講演を聞き、その会場で即断。話に出ていた協働の取り組みをぜひしたいと、その場で手を上げて申し込みました。

ーー文字通り即断だったんですね!どんなことが即断のポイントになったんでしょうか。

大杉:元々「複業人材」には興味があって、一緒に取り組んでいただける方を探していました。当時、弊社の持つ課題は大きく2つあったんです。

1つは、新規事業についてです。やりたいことが色々あり、目標をどう設定するか迷っていました。

もう1つは、社内で自分に対して意見をぶつけてくれる人がいなかったことです。色々とやりたいことがありつつも、相談できる人もおらず「本当に需要はあるのだろうか?」と不安な思いを抱いていたので、一緒に悩みながら考えてくれる仲間が欲しかったんです。

そこで「複業人材」の力を借りて一緒に事業を作って行けたらと考え、いくつかの「複業人材」のサービスに問い合わせをしていました。

ーー実際に色々なサービスに問い合わせてみて、どうでしたか?

大杉:実際に色々なサービスを調べてみたのですが、様々な業界のプロのサポートということで、いずれも高価な価格で、その価格に対して成果を生み出せる自信がありませんでした。

「このテーマにおいて、この役割を担って欲しい」と決めて、複業人材を既存のプロジェクトにアサインするという契約形態しか選択肢がなかったため、その時は結局、いずれも契約には至りませんでした。

弊社の場合は「まずは何をするか?」という前提から迷っている状態だったので、お願いのしようもなかったんです。

ーーなるほど。それらと、協働日本は何が違っていたのが決め手だったのでしょうか?

大杉:一方、協働日本では「まずは何をするか?」から相談ができることが魅力的で、まさに求めていたものだと思いました。

セミナーでは、奄美大島での協働事例についてお聞きしたのですが、地域企業と協働プロのどちらも正解を持っていないところから事業をスタートしていて、対話の中で新しいビジョンを作り出している───「これが自分の求めていた協働の形だ!」と感じたんです。

これはきっと、どの会社もやりたいに違いない、支援してもらえる枠にもある程度決まりがあるだろうからと思い、真っ先に手を挙げたというわけです(笑)

そこからすぐ、2022年の9月から協働がスタートし、現在約9ヶ月間、協働プロと週に1度のオンラインミーティングを重ねて、取り組みを進めているところです。

会社全体が自然と「事業の拡大」を考えるように。前向きなマインドが伝播する。

ーー「求めていた形の協働」がスタートしたことによって、掲げていた課題には変化がありましたか?

大杉:はい。いくつか変化を感じていますが、個人的に一番大きかったのは、以前は事業について意見をしっかりと交わす機会が少なかった私の弟(編集注※同社専務)と、事業について前向きな議論ができるようになったことだと思っています。

週に一度のミーティングには、協働プロは藤村昌平さん(協働日本CSO/(株)ライオン)、岸本雅樹さん(ヤフー(株))、斉田雄介さん(製薬業界企業勤務)の3名が参加、弊社からは私と弟の2名が参加しているのですが、弟は元々、複業人材との協働自体はあまり前向きではなかったようでした。

協働プロからの質問の投げかけに対して、やや否定的な言葉も多かったのですが、協働プロの皆さんはそんな弟の話も全て聞いて受け止めてくれていました。

その上で、協働プロから弟への質問がさらに投げかけられ、弟自身もじっくりと「自分で考える」場面が増えていきました。それを繰り返していく中で、段々と前向きに、自分の考えをぶつけてくれるようになったんです。

もしかすると、身内ではなく他人から聞かれているからこそ素直かつ冷静に考えられていたのかもしれません。私とは身内で距離が近すぎるからこそ反発してしまうこともあったと思うので、この機会に弟とそうした議論を深められた事自体、とても嬉しい変化でした。

そしてもう一つの変化としては、会社全体が「事業を拡大していこう!」という雰囲気になったことですね。

元々は現状維持も大変な中で、事業を拡大していくということにこだわらなくてもいいんじゃないか?という考えすらあったんです。今は全員が「どうやって会社や事業を拡大していくか」という話を社内のあちこちでしています。

ーー社員の皆さんが前向きに変化したなんてすごいですね。弟さんはじめ、関わる方々の変化が影響したのでしょうか?

大杉:そうですね。社内の経営会議で、私と弟が前向きに「事業をどう拡大していくか?」という話ばかりするようになったので、協働プロとのミーティングに参加していない他の役員たちもいつの間にか「事業を拡大していく」という方針に意識統一されていったという実感があります。

今のままでも食べていけるからいいんじゃないか?という現状維持の意見は出なくなりましたね。「何かやめる」という選択はありますが、それも「拡大」のために効果的ではないとか、今の方針には遠いんじゃないかとか、そういう前向きな理由なんです。

「社内で自分に意見をぶつけてくれる人がいない」という状態から、今では前向きに議論ができるようになって、ありがたい変化です。

ーーもう一つのテーマであった新規事業についても変化はありましたか?

大杉:はい。まずは色々やりたいことがあった中でも、3Dプリンターの事業に絞ろうということが決まりました。協働をスタートしてからの9ヶ月間で3Dプリンター事業の新規顧客が増え、さらに現在2社の上場企業と新規取引の交渉中という状況です。

従来は事業全体で2〜3年に1度、顧客からのご紹介で新しい取引先が増えるくらいのペースでしたし、主要顧客は中小企業が多かったので、上場企業との取引が増えようとしていることも大きな変化かなと思います。

そもそも「3Dプリンターの技術って本当に需要あるのかな?」と不安な気持ちもあったんです。それに対して協働プロから「需要はありますよ」と教えてもらったわけではなくて、「ダイモールの3Dプリンターの技術の強みは何か?何がいいのか?」を壁打ちの中で明らかにしていってもらったんです。

教えてもらってその通りにやるのではなく、自分たちで考えながら、自分たちの言葉で強みを明確にしていったことで「これはいい、これなら絶対売れる」と自信を持てるようになりました。

加えて、これまでは新規開拓営業を全然やれていませんでした。というよりも、やりたいけれどノウハウがなく、どうしていいかわからなかったという言い方が正しいかもしれません。今回お取引先が増えたのは、協働プロと一緒に営業戦略を作り、営業活動を進めて行ったことによる成果です。

ーーなるほど。こんなに短期間で成果が出ているということは、営業先のニーズと御社の技術がしっかり噛み合ったんですね。

大杉:そうですね。3Dプリンターの技術について、大手企業の需要が大きいのではないかと発見したのですが、これもまさに協働プロとの会話の中で発見したんです。

最初に自分で営業のターゲットを考えた時は、大手企業には行っても無駄だと思ってターゲットから外していたんですよ。

ところが、協働プロから「無駄な生産、無駄な消費を減少させる可能性を持った3Dプリンターの技術は、環境への取り組みに注力している大手企業のニーズにマッチするのではないか?」というアイディアをいただき、驚きました。

そこで試しに大手企業に営業をかけてみると、驚くほど反応がよかった。逆にターゲットだと思っていた中小企業の方が反応はイマイチでしたね。大手企業の方が3Dプリンターの技術に興味を持っていたり、自社で取り組もうとして一度失敗している企業があったりして、すでに確立された3Dプリンターの技術を使うことができるならと、興味を持っていただけたんです。やはり環境問題への取り組みの一環として取り入れやすいという面も、後押しになったと感じています。

自分だけでは思いつかなかった発想が協働の中から生まれており、協働日本との取り組みを通じて上手く進んでいることのひとつです。

答えを教えるのではなく、一緒に考えてくれるからこそ、変わっていける。複業人材と地域企業の取り組みが日本を変える。

ーー都市人材や、複業人材との取り組み自体には以前から興味をお持ちとのことでしたが、実際に協働がスタートしてから、協働プロにはどのような印象を持たれましたか?

大杉:ただのコンサルティングやアドバイザーとしてではなく、「伴走してくれる仲間」としての印象が強いですね。

一般的な地域企業向けのコンサルティングでは「アドバイス」として、課題に対してすでにある答えを一方的にもらう形になります。一方で協働プロは、先ほども話したように、「教える」のではなく「質問」をしてくれる。その問いに対して私たちが自分で考えて答える、そしてまた質問…と繰り返されていく。協働の中で生まれるアイディアは、自分で考えて考えて、考え抜いた先の結果でもあるんですよね。

人からもらっただけのアイディアだったら、実践してみて上手くいかない時、どこかで他責思考になってしまうかもしれません。実際、大手企業への営業の際にも百発百中というわけではもちろんなく、反応が悪いこともありました。でも自分で「この商品は売れる!」と心から自信を持って、納得して営業をしているので、結果がダメでも全く気にならないんです。この企業には刺さらなかっただけでご縁がなかったんだと切り替えて前向きに次の商談に臨めました。これは協働プロが私たちの「仲間」として真剣に話を聞いてくれて、会話のキャッチボールをしながらテーマを深める会話を続けてくれた結果だと思います。

ーーなるほど。「自信」も大きな変化の一つなのかもしれませんね。こういった複業人材の取り組みは今後広がっていくと思いますか?

大杉:広がっていくと思います。実はすでに一社、お付き合いのある会社に協働日本を紹介して、村松さんに会いに行っていただきました(笑)

取り組みが広がるだろうと思う理由は大きく2つあって、1つは、私のように「真剣な仲間」が欲しいと考えている若手経営者が多いだろうということです。やはり経営者の立場だと、積極的に意見してくれる人が社内にいないことや、事業の方針に不安を抱えていることはよくあるケースだと思います。その時に、相談に乗ってもらうというよりも、同じ立場に立って「一緒にあーでもない、こーでもない、と考えてくれる仲間」がいることで、救われる経営者も多いと思います。

もう1つの理由は、「複業人材による伴走支援」が、日本経済の発展にとって最も有効な施策だと思うからです。実際に一緒に取り組んだことによって、首都圏の大手企業で働く複業人材が大手と中小企業の距離を縮める役割を担ってくれると感じています。今回の協働でまさに、弊社と大手企業とで新しい取引が始まろうとしているのがいい例です。複業人材の知る「大手企業で働いている人ならではの視点」を中小企業に伝えることで、取引先の選択肢として考えていなかった企業同士が出会うきっかけになるのではないかと思います。

また逆に、サラリーマンである「複業人材」の方にとっても、経営視点など、普段の企業勤めの仕事だけでは得られない気付きの機会にもなりうるのではないでしょうか。中小企業の経営者たちから逆にフィードバックできることも多いと思うんです。そうすると、お互いにメリットがあり、中小企業も、大企業の人材も相互に高めあっていければ、全体の底上げにも繋がると思います。

ーー最後に、協働日本へのエールも込めてメッセージをお願いします。

大杉:日本には中小企業が圧倒的に多いので、協働プロとの出会いで中小企業が変われば、経済が上向きになって発展していく───極端な話、全ての中小企業が協働日本との取り組みをしたら、間違いなく日本は変わると思っています!これからも、よろしくお願いします!

ーー本日はインタビューへのご協力、ありがとうございました。

大杉:ありがとうございました!

大杉 謙太 Kenta Osugi

株式会社ダイモール 代表取締役
1979年生まれ。神奈川大学を卒業後、地元の地銀から内定をもらったが、
入社前の12月に就職先の銀行が破綻。
横浜のシステム開発会社に就職、13年間システムエンジニアを勤め、2015年、地元・石川県で、家業の金型製造業に転職した。

2020年に現職である、3代目代表取締役に就任。事業の拡大に尽力している。

株式会社ダイモール

協働日本事業については こちら

本プロジェクトに参画する協働プロの過去インタビューはこちら

VOICE:協働日本CSO 藤村昌平氏 -「事業づくり」と「人づくり」の両輪-


VOICE:山本 竜太氏 -専門能力を発揮して、誰かの役に立ちたい。本業にも還元できる「複業」の経験-

協働日本で活躍するプロフェッショナル達に事業に対する想いを聞くインタビュー企画、名付けて「VOICE」。
今回は、協働日本で地域企業に対して、技術や品質管理のプロとして、また海外赴任の経験を生かした知見で支援を行っている山本竜太(やまもと りゅうた)氏をご紹介いたします。

ハウス食品(株)の開発研究所で、技術戦略策定やリソースマネジメント、開発業務の支援全般を担っている山本氏。その中でも、組織活性化や人材活用、人材育成に興味があり、重点を置いて取り組んでいるそうです。

海外赴任から帰国した年から、協働日本での活動に参画された山本氏に、実際の地域企業とのプロジェクトを通じて感じた変化、得られた気づきや学びを語っていただきました。

(取材・文=郡司弘明、山根好子)

2023年に秩父市で開催された協働日本と地域企業の交流イベントに参加

クリエイティブで活気あふれる組織づくりを。新しい部署での挑戦を楽しむ。

ーー本日はよろしくお願いいたします!まずは山本さんの普段のお仕事について教えてください。

山本 竜太氏(以下、山本):よろしくお願いします。現在は、ハウス食品の開発研究所で、技術戦略策定やリソースマネジメント、開発業務の支援全般、システム管理など行う部署を担当しています。研究所が必要とするサポート全般を担っているので、何でも屋のようなポジションですね。

ーー幅広い業務内容ですね。ずっとそういった研究所の支援をされていたんでしょうか?

山本:いえ、今の部署には1年前に異動になったばかりなんです。元々はずっと技術畑、品質保証の仕事をメインにしていました。2018年から2022年5月まではアメリカに赴任、現地にあるグループ会社で業務にあたり、工場での食品安全システムの改善、品質保証体制の構築などを行っていました。

なので、現在の部署の仕事は一転して新しい挑戦でもあります。製品開発がメインの研究所なので、クリエイティブで活気あふれる組織であって欲しい思いもあり、組織活性化や人材活用、人材育成には特に重点を置いて取り組んでいるところです。

私は皆をエンカレッジして一緒に仕事をすることがすごく好きで、それが私自身の喜びでもあるんです。自分自身が楽しく仕事をするのも得意です。なので、メンバーには常日頃から「私と一緒に仕事をすると決して楽ではないかもしれない。でも、しんどいけど楽しい!を目指しましょう」と伝えています。これまで長年の経験や知識をそのまま活かせる仕事ではない、新しい業務ではありますが、活気あふれる組織作りへの挑戦をとても楽しんでいます。

自分の専門領域の強みを活かし、地域企業の想いに応えたい。事業視点を鍛え、新たな視点を持つ───自分のためにもなる活動。

ーーここからは、協働日本での活動についてお聞きしたいと思います。山本さんが協働プロとして参画されたきっかけを教えていただけますか?

山本:

もともと、協働日本代表の村松さんとは同じ会社で働く同僚でした。想いを持って次々と新しい事を仕掛けていく村松さんとは当時から非常に波長が合ったので、在職中にも時々情報交換をしていたんです。思い出してみると、当時からよく熱い議論を交わしていましたね。Facebookで繋がっていましたので、彼が退職後しばらくして協働日本を立ち上げたことも知っていました。

私がアメリカから帰国したタイミングで会話する機会があり、その際に村松さんの協働日本の話を聞かせてもらいました。そこで地域企業にプロフェッショナル人材が伴走するという協働日本独自のスキームや理念を伺い、強く共感しました。村松さんにも「協働日本での活動に興味はないか?」と声を掛けて頂いたんです。

ただ、ずっと技術畑にいた自分が、役に立てるジャンルがあるのだろうか?と思って、初めは自分が協働プロとして活動する一歩を踏み出せずにいました。

ーーなるほど。「副業」や「複業」という働き方自体には以前から興味はありましたか?

山本:正直、副業という働き方については全く考えていませんでした。一方で、長らく専門であった品質保証・技術面の仕事から、全く違う業務の部署に異動になっていたこともあって、自分の専門能力をもっと発揮して何かに貢献したいという想い自体はあったんです。

もちろん今の仕事も面白い分野で、やりがいを持って取り組んでいますが、ずっとやってきた専門領域ならもっと能力を発揮できるのでは?と思うこともありました。そんな中で村松さんの話を聞いて、地方にはやる気と熱い想いを持った経営者がたくさんいるけれど、リソースが足りなくてなかなか想いを実現できずにいる。一方で首都圏の大企業には私のように、これまでの経験を何かに役立てたいと考えるプロ人材もいる…そしてその取り組みが広がっていると言うことは、日本のあらゆる地域で求められているのではないかと感じました。それなら、協働プロとして参画することで地域企業の役に立てるなら面白いんじゃないか、これはチャンスではないかと思うようになり、あらためて協働プロとしての参画を決めました。

ーーまさに協働日本のモデルや理念とご自身の状況がマッチした形なんですね。

山本:そうですね。あとは、協働日本での活動が自分自身のためにもなると考えた面も大きいです。大きい会社にいると、どうしても事業全体をみることができないので、事業視点を持ちにくいと感じています。アメリカのグループ会社にいた頃は、日本のハウス食品に比べ規模が小さいので事業全体を見ることができたという経験もあり、自分にとってとても良い経験になったんです。事業視点を鍛え、新たな視点を持つためにも協働日本の活動はちょうどいいのではないかと考えました。自分自身の視野が広がることで、幅広い業務を担う本業に活かせることも多くなると思っています。

また、協働日本CSOを勤めていらっしゃる藤村さんのことをご紹介いただいたことも大きかったかもしれません。直接お会いして、色々とお話を聞かせていただきました。藤村さんはライオンで部長を務めていらっしゃいます。そのような方も協働プロとして複業の働き方を実践されているんだ、ということが刺激になりました。ちょうど会社でも副業制度が始まったタイミングも追い風となりました。協働プロとしての活動は基本的にはオンラインで完結するので、本業との両立の面でも柔軟に取り組めるのではと感じたことも、参画を決めた背景にあります。

地域の企業には必ず強みがある。外からの視点で見える強みを活かしていく。

ーー山本さんは、地域のパートナー企業とはどのようなプロジェクトで協働されているのでしょうか。

山本:金沢にある織物メーカーさんの企業支援に取り組んでいます。私にとってはまだ一件目の案件で、まさに自分自身も手探り。迷いながら進めている最中です。

同じく協働プロとして活動する、バリュエンスホールディングスで執行役員を務める大西さんと伴走支援のチームを組んでいます。企業側の参加者は課長クラスなど次世代を担うリーダー候補達が中心で、週に1度のオンラインミーティングを通じて現在半年間壁打ちを続けています。将来のリーダー候補をアサインしたという社長の判断も面白く、素晴らしいなと。若手を鍛えたいという意思を強く感じています。

こちらの企業は、インテリア・衣料を事業領域としたテキスタイルメーカーで、最初のヒアリングの段階では技術面の課題も挙げられていたので私がアサインされたのですが、蓋を開けてみると課題はそれだけではありませんでした。

メイン工場はベトナムで、自社工場はありません。メインの市場は日本、大手メーカーに卸しているのですが、取引先企業は自社工場も持っているため、このままのビジネスモデルを続けていていいのか?という危機感を持たれていたんです。

そこで、協働の中では次の事業の柱を作り、5〜10年後にどこでどう売り上げを伸ばすか?という事業戦略のような広い視点の議論に発展し、今もミーティングを重ねています。

ーー工場で生産する製品の展開では、山本さんのこれまでの経験を活かした関わり方も色々ありそうですね。

山本:現状では自分ならではの視点で強みを見つけられたなと思う部分はあります。例えば、パートナー企業では、すばらしい品質の製品を安定的に供給できています。私も海外でものづくりをしていた経験がありますので、海外で物を作ることの大変さはよくわかります。自社工場以外の現地の工場の生産は、コントロールも容易ではなく、トラブルも起こるし思うようにいかないのが常です。そんな中で、現地に入り込んで品質管理をしていく力がある、その技術力や品質管理力は彼らの強みです。普段当たり前のように取り組んでいるので、強みだと認識できていなかった面を掘り起こすことができたように思います。

自分の専門は、品質管理や品質保証という技術寄りではあるのですが、海外品質保証を担当していたこともあり、アセアンを中心とする海外の工場の事情なども分かるので、本業である食品とは異業種でありつつも共通する専門性を活かしてこれからお役に立てればと考えています。

皆で一緒に悩みながら半年。ようやく、こんな方向性、こんな市場がいいんじゃないか?というものが見えてきています。成果を出すのは、ここからですね。

Zoomで行う週に1度のミーティング。支援しているパートナー企業の皆様と。

地域企業と協働プロ。両者の当事者意識の芽生えが相乗効果で成長を生む。

ーー協働を通じて、協働パートナー企業にも変化を感じることはありましたか?

山本:おこがましい言い方かもしれませんが、チームメンバーの著しい成長かなと思います。今回の協働では、次世代の若いリーダー候補がアサインされたこともあり、最初は恐る恐るな感じもあり、積極的に意見が出るという感じではなかったんです。ところが何度かミーティングを重ねると、慣れてきたのか、雰囲気が掴めて来たのか、だんだんと本気モードになってきた。振り返ってみると、SWOT分析などやったことがないというところがスタートで、フレームワークを使った思考整理や、自分自身で課題について考えるというプロセスを経験してもらったことで、変化があったのではないかと思います。

また、ミーティングには社長が参加されることもあり、経営者の考えを直接聞いていくことによる刺激があったのかなとも想像しています。

初めは課題や問いに対して、どうしても経営者視点でないところからピントの合わない意見が出ることがありましたが、自社の強みを理解し、その活かし方を考え、どんどん自分事化していった感覚があり、今では会社の将来像を「自分たちが描くもの」として言語化していけるようになっているように思います。

まさに自立できる人づくりをするという協働日本のコンセプトが実現しつつあるのを実感しています。

ーー協働を通じて若手が事業を自分事化できているのはすばらしいですね。協働の中で、山本さんご自身にも何か変化はありましたか?

山本:協働が進み、だんだんと入り込んでいくことでパートナー企業の経営陣の一員であるような感覚になってきて、まさに二つの会社に所属している形になったことかなと。

先ほども触れた通り、大企業にいると事業全体を見渡すことは非常に難しくなります。その中で、経営者の持っている課題や視点に直接触れられる機会は非常に貴重ですし、そういった視点を持ちながら事業全体をどうやったら良くしていけるのか?と、私自身も自分事として捉えていく───その結果として、自分自身の視座や視野も広がっているのを感じますね。そう言う点ではパートナー企業のメンバーの成長と似た部分もあるかもしれません。

あとは自分自身が肩書に頼って仕事をしていないか?ということも考えるようになりました。パートナー企業を支援する上で、今の会社の肩書は全く関係ありません。協働プロとしての活動は実力勝負です。自分自身の強みや専門性で何が支援できるのか?常にそれを考えるようになりました。

当初は全く違う業界のパートナー企業さんを担当することに不安もあったのですが、事業経営という点では、普遍的であり一緒なんだなということも分かってきて、逆に私だからこその視点で貢献したいと思っています。

「個人の実力」で地域企業の課題解決に取り組む協働日本の仲間達とも情報交換をして、ご自身や本業に還元をしていくという山本氏。

地域企業が一歩を踏み出すことが、地域そして日本を元気にしていく。

ーー山本さんのような大企業のマネージャー職の方々に、地域企業との関わり、異業種のプロジェクトに関わる越境体験の価値についてお伝えするとしたら、どのようなお話をされますか?

山本:まず、大変だけれど、得られるものも大きいよと伝えたいですね。普段接することのない人たちと一緒に仕事をすることで、いろんな考え方ややり方があること、業界や事業規模が違っても普遍的な部分や共通点などを見つけることができます。こういった気づきや新しい視点は本業にも還元できるものが多いです。

また、経営者と話す機会自体がとても貴重ですし、刺激を受けることによる自身の仕事に対してのモチベーションUPにつながると思います。

本業もありながら複業という関わり方をするのはもちろん大変な面もあります。現地を訪問してフィールドワークをすることもありますが、基本的にはオンラインを中心にプロジェクトを進めていくことできるので、本業とも両立させやすいと思います。支援を通じて自分も越境体験ができて、自身の成長と本業に活かせる大きなメリットがある。これは協働日本ならではの三方よしなモデルの素晴らしさですね。

興味のある方には、ぜひチャレンジしてみてほしいと思います。

ーーそれでは最後に、協働日本が今後どうなっていくと思われるかお聞きできますか?協働日本へのエールも込めてメッセージをお願いします。

山本:協働日本の取り組みが広がることで、日本が元気になってほしいと思います。海外赴任を通じて、日本って素晴らしい国だなあとつくづく思ったんです。一方で、潜在能力はあるのに、デフレ社会は続いたことですっかり自信を失っているというか……成長実感を持てなくなっている人も多いように感じています。

変にお行儀が良く、「正解を言わなくちゃ」「完成度の高いものを出さなくちゃ」という感じで、なかなか一歩を踏み出せない。飛び抜けていこうとする人が少ないというか。海外では、他人からの評価など気にせずに、自分の考えをどんどん発信していく人が多いです。また、とりあえずやりながら、ダメならどんどん修正していくという実行力やスピード感がありました。結果として、ゴールに早く辿り着く。どれだけ能力があっても踏み出さないと何も進まないので、このままでは世界の中でも遅れをとってしまうのではないか?という危機感があります。

そんな中でも、地域には熱い想いを持った経営者がいて、でもそれを実現するリソースが足りていないからこそ、一歩を踏み出せていない。そして専門能力をもっと発揮したいと考える都市人材もいる。この両者をマッチングさせることで、着実に一歩ずつ進んでいくんじゃないかと思います。この協働日本のコンセプトは本当に素晴らしいなと参画してますます感じているところです。

地方の企業が着実に一歩を踏み出せるようになって、周囲に伝播して地方全体が元気になって……結果として日本全体を元気にする、さらにそこから世界に飛び出していく企業もあるかもしれません。そしてその中で人としても成長を実感できる社会が広がっていくといいなと思います。

ーー本日はインタビューへのご協力、ありがとうございました。同じように一歩を踏み出したいと思っている大企業のプロ人材の方にとっても勇気のもらえるお話をありがとうございます。

山本:ありがとうございました。今後ともよろしくお願いいたします。

山本 竜太 Ryuta Yamamoto

ハウス食品(株) 開発研究所 企画運営部長

大学院卒業後、ハウス食品(株)に入社。製品の自主回収をきっかけに、ハウス食品で初めての品質保証部署の立ち上げに従事した。 その後、海外事業の拡大に伴い、ハウス食品グループ本社(株)にて、海外事業専任の品質保証部署を立ち上げた。ハウス食品の生産統括部門を経て、米国子会社(ハウスフーズアメリカ)に4年間赴任し、米国事業の品質保証部署の立ち上げなどを行った。

現在は、開発研究所をよりクリエイティブで活気あふれた組織にするために、技術戦略策定や情報システム管理、リソースマネジメントなどに従事。

山本竜太氏も参画する協働日本事業については こちら

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皆様のご参加を心よりお待ちしております。


セミナー概要

2023年6月8日 (木) 19:00 – 20:30 セミナー構成
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2. 事業を創る人をどう育てるか?
3. 『越境チャレンジ-協働型人材育成プログラム-』の取組み紹介
4.対談
5. Q&A、アンケートなどのご案内

登壇者:
藤村 昌平 ライオン(株)企業文化変革担当部長/(株)協働日本  CSO
久米澤 咲季 (株)協働日本  IPPOキャリアコーチ


登壇者

藤村 昌平

ライオン(株)企業文化変革担当部長/(株)協働日本  CSO
大学院卒業後、ライオン(株) に入社。R&D部門で新規技術開発、新製品開発、新ブランド開発を経て、新規事業創出業務に従事。2018年に新規事業開発組織「イノベーションラボ」の設立、2019年に新価値創造プログラ「NOIL」立ち上げを行う。2020年より新設のビジネスインキュベーション部長に就任、2022年1月より現職。カルチャーラボを立ち上げ企業文化変革に挑戦中。

久米澤 咲季

(株)協働日本  IPPOキャリアコーチ
上智大学大学院 総合人間科学研究科 心理学専攻 大学卒業後、法律事務所での勤務を経て渡米し、大学院にて国際開発学修士号取得。帰国後、国際協力機構(JICA)にてインドネシアのインフラ開発を3年間担当。2015年NPO法人クロスフィールズ加入、人材育成×社会課題解決を目指すプログラムの企画実施を担当。2018年~2022年は事業統括として経営やチームマネジメントに従事。米国CTI認定プロフェショナルコーチ(CPCC)としてコーチング業も行う。現在は、大学院にて臨床心理学を勉強中。


本ウェビナーはこんな方にオススメ!

  • 自社内で事業を創れる人材を増やしたい、新たな事業を生み出せる土壌や環境を構築したい経営者や事業部長
  • 越境学習に関心はあるが、既存のアプローチに課題感を感じている人事部長や人事担当者越境学習に関心はあるが、既存のアプローチに課題感を感じている経営者、人事部長、事業部長


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