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STORY:株式会社オーリック -グループの急成長を実現する「組織のOS」アップデートの取り組み-

協働日本で生まれた協働事例を紹介する記事コラム「STORY」。

実際に協働日本とプロジェクトに取り組むパートナー企業の方をお招きし、どのようにプロジェクトを推進しているのか、インタビューを通じてお話を伺っていきます。

今回は、株式会社オーリック(鹿児島県鹿児島市)を訪問し、会長の濵田龍彦氏、グループ管理本部経営管理部の方志貴子氏、グループ管理本部情報システム部次長の梶原宏二氏のお三方からお話をお伺いしました。

株式会社オーリックは、鹿児島県鹿児島市に本店を構え、九州一円酒類・食品販売事業を展開する企業です。平成元年12月に鹿児島で初めての酒のディスカウント店をオープンした後、九州各地に事業所、配送拠点、繁華街店舗を設立。現在は九州最大級の品揃えを誇ります。

ワインや焼酎を主力商品として、さまざまな業態の顧客の要望に応じたドリンクメニューを提案力と、注文からすぐにお届けするクイックデリバリーで知られ、九州各地で事業が急拡大しています。

売上高 はグループ合計で554.2億円(2023年3月期)、従業員数はグループ合計2,700名(2023年3月期)と、鹿児島はもとより、九州の飲食業界で大きな存在感を持つ企業グループとして知られるオーリック社。不動産・建設事業などの事業にも取り組むなど、経営の多角化にも取り組んでおられます。

昨年の経営セミナーでのご縁を通じ、オーリック社の新たなチャレンジに、協働日本が伴走させていただけることになりました。急成長の裏で見えてきた課題に共に向き合いワンチームで協働を進めています。

インタビューを通じて、どんな協働プロジェクトに取り組み、そこからどういった変化が生まれたのか。会長の濵田龍彦氏、方志貴子氏それぞれの事業に対する思いとともに協働を振り返り、これからの期待について語って頂きました。

(取材・文=郡司弘明)

「協働」という新たな取り組みスタイルへの期待 

ーー本日はお時間をいただきありがとうございます。さっそくですが、協働日本との取り組みを決めたきっかけを、濵田会長にお伺いしてもよろしいでしょうか? 

濵田 龍彦氏(以下、濵田):よろしくお願いします。 

はじめて協働日本さんのことを知ったのは昨年(2022年)、講師として協働日本代表の村松さんが登壇されていた、鹿児島県主催の経営セミナーでした。 

そのセミナーの中で村松さんと知り合って、実際に協働日本の事業についてもその際にご紹介いただきました。 

ーー協働という取り組みの形について知ったとき、どんな印象を持ちましたか? 

濵田:そうですね。はじめは、地域企業向けのコンサルティングというイメージでお話を伺ったんですが、それとはだいぶ違うユニークな形で事業を展開されているなと思いました。 

企業の課題に対して、ワンチームで一緒に伴走しながら取り組んでいくスタイルは、これまでお付き合いのあったコンサルティング会社のご提案にはないものでした。 

我々としても答えのない課題に向き合っていこうとしていたタイミングでしたので、名刺交換をさせていただいたその場で、ぜひお願いしますとお話したことを覚えています。 

ーーほとんど即決に近い形だったのでしょうか? 

濵田:はい、そうですね。すぐにお見積りを出していただいたのですが、協働日本に所属している、第一線で活躍しているプロたちに週に1回打合せして、1年間伴走してもらえることを考えれば、とても価値ある投資だと感じました。 

意義ある取り組みだと考えたので、同時に3つの重要なテーマ(HR、DX、EC)をプロジェクト化し、協働日本との取り組みをスタートすることを決めました。 

オーリック社 会長 濵田龍彦氏

人事制度すなわち「組織のOS」をアップデートしなくてはいけない 

ーー経営管理部方志さんにも伺います。協働日本との取り組みについて、方志さんはどのように感じられていますか? 

方志 貴子氏(以下、方志):弊社は、会長や相談役を始めとする創業者の強いリーダーシップで今まで成長してきました。創業メンバーも60代となり、次世代経営層の育成も重要な課題となっています。 

弊社は、フィロソフィー経営、そしてアメーバ経営といった理念を大事にしております。もちろんそれらを引き継ぐことも大切ですが、令和の時代にふさわしい経営理念、フィロソフィー、行動評価項目、組織構造にアップデートする必要性も同様に、強く感じていました。 

そんな時に参加した鹿児島県主催の「成長する組織づくり」をテーマとした講演で、協働日本の村松社長と大西CHROのお話を伺いました。 
講演の中で「企業成長に必要なこと」をお話頂きましたが、具体的でわかりやすく、弊社が取り組めていない課題を明確化することができました。 

ぜひ弊社の課題に、ともに向き合っていただきたいと思いお話を伺いました。濵田会長の話にもありましたが、会長も同じ思いだった為、すぐにお取り組みがスタートしました。 

方志 貴子氏
ーープロジェクトの立ち上げにあたって、方志さんから協働日本には、どのような課題、相談を投げかけてくださったのでしょうか? 

方志:オーリックグループがここまで成長してきた中で、M&Aにより多くのグループ会社を迎え、グループの規模も従業員数も急拡大しました。オーリックではいま様々な事業領域を内包し、様々なバックグラウンドを持つ社員が働いています。 

経営判断がより複雑で難しいものになる中で、これまでのやり方を踏襲していただけではその先の成長はありません。 

今後オーリックグループが更に大きな事業規模を目指す中で、言うなれば「組織のOS」 のバージョンアップが急務だと思っている旨を伝え、組織開発や人事制度設計の経験が豊富なプロのお力を借りたいとお伝えしました。 

ーーなるほど。ちなみに、いま方志さんのおっしゃっられた「組織のOS」という例えには、どんな思いが込められているのでしょうか? 

方志:人事制度や企業カルチャーはまさに、パソコンを動かす基礎的なソフトウェアであるOS のように、会社を動かしていくための重要な、基本の仕組みとも言えます。 

我々のように地域を拠点とする企業こそ、変化の激しいVUCA時代に沿った「組織のOS」に変化しないといけないという認識がありました。 

弊社の経営の強みは、フィロソフィー経営・アメーバ経営といった経営理念を大事にしているところですが、良いところも残しつつ、令和の時代にふさわしい経営理念、フィロソフィー、行動評価項目、組織構造にアップデートする必要性を感じていました。 

弊社は特に、M&A後のPMI(Post Merger Integration)の課題として人事制度の統一が必要でした。オーリックはこれまで、後継者不足の他社酒販店の受け皿となるべく積極的にM&Aを活用してきた結果、エリアによって人事制度が異なるという課題がありました。 統合効果を最大化させるための人事制度改革が急務となっており、これは組織のOSのまさにコアとなる部分。 

この点を解決できる人的リソースが社内におらず困っていたところ、協働日本様とのご縁を頂けることになったのは幸いでした。 

濵田:いま方志から話のあったように、弊社はM&Aを通じて現在、45社ほどのグループ会社で構成されています。 

オーリックグループの主幹でもある酒類を扱う事業もあれば、業務スーパー事業や不動産建設事業、リサイクルショップ、ウォーターサーバーの製造販売など、その事業は多岐に渡ります。 

今後のグループの成長のためにも、ここでグループの全社で横断的に活用できる、新たな人事制度、特に社員への評価制度の策定を進めたいと考えました。協働日本さんには、大手上場企業で人事制度策定に関わった現職または元職のプロの経験から伴走してもらえたのは心強かったです。 

今期はグループ全体で650億円近くの売り上げを見込んでおり、2030年には1000億円の売上高を計画しています。我々が経験したことのない未知の領域へ挑戦していく中で、この部分の見直しは必須だと思っていました。 

グループ各社も個々に見ていくと、元々それぞれはいわゆる中小企業。共通のフィロソフィーのもとに集っているが、それぞれに社風も制度も違う会社の寄せ集めとも言えます。創業から30年や40年、50年と経っている企業がグループに加わっていただくことも多いです。 

評価制度や給与体系といった各種人事制度の耐久年数も限界にきていることも多く、弊社の重要な経営課題のひとつでした。 

社員が自ら考え、自ら伝える機会を創り出せた

ーー協働日本との取り組みで重視していたポイントを教えてください。 

方志:重要な課題に対してじっくりと向き合いたいという気持ちがあった一方で、事業が多角化していく中で常に人手不足。人事制度改定には、最短で取り組みたいとお伝えしました。 

時間が豊富にあれば我々も一から試行錯誤していくのでもいいのですが、そうも言っていられません。 

協働日本さんには、人事制度について豊富な知識があって、実際に企業の中で人事制度設計に取り組んだ経験の協働プロの方をアサインしていただきました。 

そもそも何から取り組めばいいかを悩んでいたので、しっかりとした型に沿って検討工程を組んでくださり、とても助かりました。さっそく経験豊富なプロの力を借りた甲斐がありました。 

課題へのアプローチにも、私たちが気づかなかった様々な視点を盛り込んでくださいました。 

そのひとつが「社員インタビュー」。今の人事制度についてどう思うか、社員に対して協働プロの皆さんがインタビューをしてくださいました。 

ある意味で外部の方だからこそ、現場の社員から率直な声を拾っていただき、現場に実はこんな負担がかかっていたとか、こんな苦労があった、といった発見も多く得られました。おかげさまで、本社の人事部門で考えていた想定と、実際の現場とのギャップをだいぶ埋めることができました。 

ーーなるほど。お二人は、伴走の成果をどう感じられていますか? 

濵田:とても満足しています。協働日本さんとチームでプロジェクトに取り組んでいる社員からは、グループ各社の状況が個々に異なる中でも活用できる、素晴らしい人事評価制度の案が協働から生み出せたと聞いています。 

方志:給与の仕組みや評価の仕組みがほぼ出来上がりました。年内には社内向けに説明会を実施する予定です。 

これによって働き方はどう変わるのか、何が目的の制度改定なのか、改定後の人事制度を社員に対して説明をしなくてはならない管理部門の人間にとっても、大仕事となります。結果としてそれ自体も社員の成長に繋がっています。 

協働日本代表の村松さんと話した際にも、伴走の最後には伴走相手が自律的に考え行動することが大事だと語っておられましたが、まさにその視点が他社と違うところですね。 

伴走という形をとったことで社員が自ら考え、自ら伝える機会を作れたのは、継続性の観点からもとても良かったと思いますし、仮にコンサルに任せきりだったら得られなかった成果だと思います。 

ここから来年の春にかけて各事業部のリーダーともディスカッションしながら、完成させていく流れなのですが、2024年4月には運用をスタートできそうです。 

自分たちで考え抜いた結果の選択肢だから、自分の言葉で語ることができる 

ーー続いて、情報システム部次長の梶原さんにも伺います。社内人事制度の改定以外にも、協働日本と取り組んでいるプロジェクトがあると伺っております。またその背景も教えていただけますか? 

梶原宏二氏(以下、梶原):人事制度改定と並行して、ITとEC分野についても協働日本さんに依頼し、さらに2つのプロジェクトが発足しました。 

1つ目は、社内コミュニケーションツールの選定と導入に関するプロジェクトです。 

人事制度改定とは別の協働プロをアサインしていただき、弊社の該当部門社員でチームを組み、最適なツールの選定と、ひいてはワークスタイルの検討を議論してきました。 

出張先やリモート先での仕事環境の整備も今後ますます重要になる中で、社内コミュニケーションの見直しはまさに今後の生産性を左右する重要な課題のひとつでした。 

ーー先ほど濵田会長がおっしゃられたように、M&Aを通じて多くの企業がグループ入りする中で、システムの統一、特にコミュニケーションツールの選択は重要な課題になってきそうですね。 

濵田:そうですね。ちょうど九州の地元企業の創業社長が30代の頃に作られた会社が、60から70歳ぐらいになられた今、後継者不在ということでオーリックにグループ入りするケースも増えてきました。 

グループ内の連携を強化し、コミュニケーションを円滑にして、仕事を見える化していかないと、グループに加わったあとの相乗効果も出にくくなってしまう。 

連携を進めやすくするためにも、コミュニケーションツールはもとより、ウェブデザインをはじめ、会社の情報管理システム全般についても、同時並行で進めて行く必要があるなと再認識したところです。 

まずはその一歩として、全社のコミュニケーションシステムのアップデートと統一を指示していました。 

梶原:グループ各社で横断的に活用できるコミュニケーションツールを模索したいと思い、色々な情報を集めていましたが、何を基準に選択し業務をデザインすべきか途方にくれる部分もあり、IT企業に勤める協働プロの視点やアドバイスは非常にありがたいものでした。 

協働プロのお一人、NECソリューションイノベータにお勤めの横町さんに週1回伴走して頂く形をとって、チームで議論しています。 

これまで使っていた社内のポータルサイトの不満点や改善ポイントを整理し、新たに、Microsoftの365マイクロソフト365を中心としたコミュニケーションシステムに移行することにしました。 

全社導入にあたってのいくつか課題も整理し、いま運用をテストしているところです。これも2024年4月1日付で本格導入をスタートしていく予定です。

梶原 宏二氏 
ーーこの課題に、協働日本とチームを組んで取り組んだことのメリットはありましたか? 

梶原:進め方に関して、いわゆるコンサルに任せきりで決めてもらうという形ではなく、ワンチームで検討できたことも良かったですね。当社の現状をちゃんと理解してくださり、大手上場企業で勤めている経験や知見も生かしてくださっているおかげで、プロジェクトも着実に前進していきました。 

お互い毎週キャッチボールをさせていただき、実際に様々な導入事例を紹介してもらいました。 

協働プロの横町さんからしたら、オーリックさんぐらいの企業であればこれでいきましょう、と一気に決めてしまうことは正直、簡単だったと思うんです。 

でも横町さんの進め方は違っていて、いくつもの選択肢をひとつひとつメリットとデメリットを比較してくださり、毎週検討すべきテーマを宿題として提示してくれるなど、私たちがひとつひとつ考えて腹落ちできる形で議論を進めてくださいました。 

最終的に会長に報告をさせていただいて決裁をいただいたのですが、自分たちで考え抜いた結果の選択肢なので、メンバーはみな自信を持って報告することが出来ますよね。 

強みを活かした「差別化戦略」に伴走 

ーーあらためて方志さんにもお伺いいたします。EC分野に関するもう1つのプロジェクトについてもお話を伺えますか? 

方志: 我々は九州の小さな酒蔵や食品生産者とも多数お付き合いさせていただいています。全国的に知名度はなくとも、素晴らしい銘品が多いのです。十数年前から通販事業部にて楽天等のECモールに出店し、全国のお客様にお届けしてきました。 

豊富な取扱いアイテムを活かして、もっと情報発信や面白い施策をしたかったものの、何から取り組めばよいか迷ってしまっていました。 

やったほうがいいよね、ということがたくさんある中で何に注力して何を成果とするのか。具体的なKPIを設定して毎週・毎月追いかけていく仕組みを作っていく必要がありました。 

そこで、協働日本からマーケティング・宣伝のプロである相川さんに加わっていただき、目標達成のために根拠のあるKPI設定をサポートしてもらうことで、再現性のある勝ち筋を見つけていくための戦略づくりに集中した議論が行えています。 

ーーアイテム数以外の勝負、たとえばどんなアイディアがチームから生まれたのでしょうか? 

方志:弊社でECサイトの各商品カテゴリーを担当するECのカテゴリーマネージャーは4名いるのですが、それぞれがウィスキーや焼酎、ワイン、そして食品のプロです。 

彼らの知見や生産者とのつながりを活かした情報発信をしていこうという話になっており、たとえば、好みの焼酎とめぐりあえるような焼酎相性診断チャートを作成したり、noteで焼酎うんちくを焼酎アドバイザーの目線で語る企画を実施したり。 

目利きには自信のある、お酒のプロであるオーリックの強みを活かした差別化戦略を議論中です。 

時代のニーズに合わせて、変化していく 

ーーここまでのお話を伺う中でも、協働日本を通じて複業人材と共に、様々な課題の解決に取り組んでいる姿が見えてきました。 

濵田:私は実家が焼酎メーカーでその営業を行っている中で、当時はまだ珍しかった、酒のディスカウントストア業態を知りました。 

ディスカウント業態への参入に大きな可能性を感じた私は独立して、九州各地に拠点を設けることができるところまで事業を大きくすることが出来ました。 

2003年に酒販免許が完全自由化され、酒販業界が大きく変化していく中で、いち早くその変化に対応し逆境を乗り越えることができたのは幸運でした。 

その後も飲食店に酒類を配達するクイックデリバリーの事業など、時代のニーズにあわせて、当時の「酒のキンコー」から現オーリックへ業態を変化させてきました。 

社名の変更も大きな転機でした。年配の方からは、「酒のキンコー」の方がなじみがあるという声は今もいただきます。それでも、業態を大きく変えていく中で、それにふさわしいものへと社名を変えていくべきだと決断しました。 

ーー次々と時代のニーズに合わせて、変化していく。オーリック社の強さだと感じました。 

濵田:そういう意味では、私も今年4月1日に会長に就任し、濵田龍太郎が新しい社長に就任しました。これも一つの転機にしていきたいと思っています。 

「全社員の物心両面の幸福を実現し、お客様に最高の品質・サービスを提供し、企業価値を高め、社会の進歩発展に貢献する」という経営理念に合致するのであれば、これからも様々な業種や業態に挑戦する可能性は大いにあります。 

これまでも、様々な企業がM&Aを通じて弊社のグループに加わっていただきました。創業者が高齢化している企業の事業承継を引き受けて、九州経済を支えていくこともオーリックの一つの使命です。 

だからこそ、M&Aした企業の業績向上は重要な使命。業績を伸ばし、そこで働く従業員の給与賞与を上げていくことで、グループ入りしてよかったと思ってもらいたい。 

そのために、やらなければならないことが、まだまだたくさんある。我々だけでは解決に時間のかかる問題も多い。 

その一端を、協働日本さんにサポートしてもらえているのは大変心強く思っています。 

オーリック社 会長 濵田龍彦氏(右)と、弊社代表 村松知幸 (左)

さいごに 

ーー大変ありがたいお話を伺えました。最後に、協働日本との取り組みを感じていることや、複業人材との取り組みを経てお感じになったことなどをお伺いできますでしょうか。 

方志:協働日本さんと取り組みを始めてから、原則リモートの打合せでありながら、わざわざ鹿児島まで時折訪問してくださったり、社風や実態を理解しようと努めてくださる姿勢が私はとても嬉しかったです。  

過去、コンサルティング会社の方に依頼しても、考え方がうまくフィットしなかった事例もありましたが、協働日本の皆さまは弊社の身の丈にあった実践的な提言をしてくださるところが大変有難いです。 

協働日本さんは「伴走」という形を大事にされていると伺っていますが、まさに伴走者として寄り添ってくださっていると実感しています。  

また協働日本さんとお付き合いする以前にも、実はフリーランスのリモートワーカーさんを活用する案もありましたが、その時はマネジメントの点で不安がありました。 

その点、協働日本から参加する協働プロのみなさんは、厳選されたプロの方であり、プロマネも立ててくださるので安心してお付き合いができました。弊社から依頼していた3つのプロジェクト間でも情報共有してくださっていたようで、コミュニケーションがとてもスムーズでした。 

こうした複業人材との取り組みは今後地域の企業に広がっていくといいですね。 

社内に新しい風を吹かせてくれる、新しい視点を持った、地方に数少ない高度プロフェッショナル人材の力を借りることはとても魅力的ですが、雇用しようとすると、様々なリスクがあります。 

その点で、協働日本さんのようなスタイルは、ちょうどよい形だったと思います。 

濵田:協働日本さんの取り組みは、日本中だけでなく、いずれ海外にもきっと広がっていくのではないかと期待しています。 

同じような課題に直面している全国の地域企業は数多くいらっしゃると思います。鹿児島県をはじめ、どんどん成功事例を生み出して、発信していただければと思います。 

協働日本さんにはぜひ頑張っていただきたいと思います。 

ーー本日のインタビューは以上とさせていただきます。貴重なお話に加えて、弊社へのエールをいただきましてありがとうございました。


株式会社オーリック 代表取締役会長  
濵田 龍彦  
Ryuhiko Hamada

1956年生まれ、鹿児島県いちき串木野市出身。1978年、家業である明治元年創業の焼酎メーカー・濵田酒造に入社。1989年に鹿児島県内初の酒類ディスカウント店「酒のキンコー(のちのオーリック)」をスタート。2023年4月、㈱オーリック代表取締役会長に就任。  

株式会社オーリック グループ管理本部 経営管理部  
方志 貴子
Takako Hoshi  

中央大学法学部卒業後、大手食品酒類メーカーに入社し、約10年間勤務。主に情報システム開発・保守、営業企画、損益管理・財務会計業務等に従事。2022年4月、㈱オーリック入社。「持続的に成長する組織づくり」のため、経営理念、人事制度の改定、決算品質強化、オフィスリノベーションなどを推進。  

株式会社オーリック グループ管理本部 情報システム部次長  
梶原 宏二
Koji Kajihara 

2001年、オーリックの前身の「酒のキンコー」にて店舗担当として入社。2004年、営業として飲食店へお酒の提案を行う。熊本エリア支店長を経て、2015年より経営管理部次長として酒類事業、不動産建設事業の経営企画を担当。2023年4月より情報システム部次長としてDX化およびWEBマーケティングを推進。  

協働日本事業については こちら

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NEWS:【12月16日(土) 】かごしまラバーズ横丁が東京・渋谷で開催。協働日本代表の村松が鹿児島市長 下鶴隆央氏と対談。

【2023年12月16日(土)】“鹿児島”をキーワードに100人が集まり、語らう「かごしまラバーズ横丁」が12月16日(土) 東京・渋谷で開催。トークセッションでは協働日本代表の村松が鹿児島市長 下鶴隆央氏と対談します。

“鹿児島”をキーワードに100人が集まり、語らうイベント「かごしまラバーズ横丁」が12月16日(土) 東京・渋谷で開催されます。

鹿児島のいまと繋がるゲストとコンテンツに溢れる横丁で、 鹿児島市を感じる1日を過ごせます。これからの鹿児島市との関わりを考えることのできるトークセッション&交流イベントです。

第一部のトークセッション(13:15~)では、「地方の余白から価値を生み出すー鹿児島市の可能性ー」と題し、鹿児島市長 下鶴隆央氏と、弊社代表取締役 村松知幸による対談が予定されています。モデレーターは、株式会社TYH GROUP 代表取締役 加治屋紗代氏が務めます。

当日渋谷にお越し頂ける方は、是非ご参加ください。

詳細は以下をご覧ください。

【鹿児島好き必見】渋谷で100人が集まり、“鹿児島”をキーワードに語らう〜かごしまラバーズ横丁〜 | Peatix
https://kagshimalovers-yokocho2023.peatix.com/?fbclid=IwAR1HJ7bzStg7O93kuG83chLaHbsmG4uV-Hvzqh5F1b90jfBPXzqR-FNqdkU

◎こんな人におすすめ

・鹿児島生まれの方!鹿児島が好きな方!
・首都圏にいる鹿児島出身者と繋がりたい方!
・首都圏から鹿児島に関わる方法を模索中の方!

◎イベント概要

【日時】2023年12月16日(土) 13:00-18:00
※入退場自由。同会場にてスピンオフイベント「若者意見交換会」開催のため11:30より開場。
※事前にチケットをご購入ください。(当日チケットはありません)

【場所】
東京カルチャーカルチャー(〒150-0002 東京都渋谷区渋谷1丁目23-16 cocoti SHIBUYA 4F)

【アクセス】
東京メトロ「渋谷駅」B1(旧13番)出口正面

JR・東急・メトロ各線「渋谷駅」より明治通りを原宿方面に徒歩4分

【コンテンツ】

  1. トークセッション
    鹿児島の“いま”と繋がるゲストが登壇!市長も参戦!
  2. 焼酎とおつまみ
    鹿児島といったらやっぱりこれ!“食”も楽しめる!
  3. 横丁トーク
    ゲストや参加者同士で自由に交流!“鹿児島”をキーワードに繋がろう!

【トークセッションゲスト】
第一部:地方の余白から価値を生み出すー鹿児島市の可能性ー
鹿児島市長 下鶴隆央氏
株式会社協働日本 代表取締役 村松知幸氏
株式会社TYH GROUP 代表取締役 加治屋紗代氏(モデレーター)

第二部:ただいまと言いたくなる場所ーハマると抜け出せない鹿児島市ー
イルカゲストハウス女将 田之畑明美氏
鹿児島市大好きエンジニア 加藤宏有氏
アウトドアガイド 焼き餃子協会 鹿児島支部長 カタオカマナミ氏
株式会社TYH GROUP 代表取締役 加治屋紗代氏(モデレーター)

【参加費】
1000円(税込)
焼酎もしくはソフトドリンク2杯と鹿児島のおつまみ付き!

【申込方法】
Peatixより参加チケットをご購入ください。

【定員】
100名

【締切】
11月24日(金) 23:59
※先着順
※定員に達した場合、締切前でも申し込み受付を終了する場合があります。

【主催】
鹿児島市

【運営受託】
九州地域間連携推進機構株式会社

※詳細は以下Peatixよりご確認ください。

【鹿児島好き必見】渋谷で100人が集まり、“鹿児島”をキーワードに語らう〜かごしまラバーズ横丁〜 | Peatix
https://kagshimalovers-yokocho2023.peatix.com/?fbclid=IwAR1HJ7bzStg7O93kuG83chLaHbsmG4uV-Hvzqh5F1b90jfBPXzqR-FNqdkU

===2023年 12月16日(土) 登壇後追記===

鹿児島の”今”にフォーカスし、地方企業の価値づくりや、鹿児島市の可能性について、鹿児島市長と対談しました。

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当日会場でも振る舞われた、「鹿児島の焼酎」をはじめとした、食品関連産業をはじめとする三次産業の「高付加価値」を生み出していく取り組みについて対談する中で、鹿児島における協働日本の取組についても紹介させていただきました。

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ネバーランドさんとのお取り組みや、栄電社さんとのお取り組みをご紹介しながら、市長とディスカッションさせていただきました。

後半では、鹿児島の企業と首都圏人材の関わりについて可能性を再確認する場となりました。

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参加者との集合写真
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鹿児島市長 下鶴 隆央氏
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(株)協働日本 代表取締役社長 村松 知幸
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【モデレーター】 (株)TYH GROUP 代表取締役 加治屋 紗代氏

協働日本はこれからも、鹿児島をはじめ、日本中の地域の担い手たちと共に、協働を通じ地域の魅力を発信してまいります。

目指したい地域の未来に向きあい、仲間と一緒に自分ごととして取り組んでいきたいという方はぜひ、協働日本へお問い合わせください。


#鹿児島
#協働日本

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VOICE:協働日本 加治屋 紗代氏 – 協働日本で地域「を」盛り上げたい、私の想い –


VOICE:根崎 洋充 氏 -HPからの協働プロ応募。一歩踏み出して、挑戦して得た3つの変化-

協働日本で活躍するプロフェッショナル達に事業に対する想いを聞くインタビュー企画、名付けて「VOICE」。

今回は、協働日本で事業開発のプロとして地域企業の伴走支援を行う根崎 洋充(ねざき ひろみつ)氏のインタビューをお届けします。

現在、製造業の会社にて新規事業開発を担当されている根崎氏。自らの経験を活かし、もっと多くの「人の役に立ちたい」という想いを持ち、協働日本へジョインされました。現在では、協働日本の協働プロとして日々、複数の地域企業の伴走支援に尽力されています。

根崎氏の協働を通じて支援先の生まれた変化やご自身の変化だけでなく、今後実現していきたいことなどを語っていただきました。

(取材・文=郡司弘明・山根好子)

想いに共感し、自ら飛び込んだ協働プロへの道。

ーー本日はよろしくお願いいたします。まずは、根崎さんの普段のお仕事やこれまでのキャリアについて教えてください。

根崎 洋充氏(以下、根崎):はい、よろしくお願いします。

現在は、電子部品などを取り扱う大手製造業の新規事業企画部門で、新規事業企画の立案や推進、研究開発部門の企画サポートなどを行う部署を担当しています。
新規事業に関わる業務全般を担当しているので、経験、知見の有無に関わらず必要と思うことは何でも挑戦しています。

元々、新卒で入社した建設コンサルティング業の会社では設計を行っていました。
その後、転職して今の会社に入ってからは法人営業、マーケティング、そして現在の新規事業と色んな職種を経験してきて現在に至ります。

ーー色んな職種を経験されているのは、根崎さんの希望だったのでしょうか?

根崎:そうです。大学は理系だったので、設計やエンジニアをやりたかったんですが、実際にやってみたらあまり適性がなかった(笑)。

それで、もう少し広く世の中の技術に触れてみたいと思うようになって、現在の製造業の会社に転職をしたんです。

そこでまずは法人営業をして、お客様の意見を色々聞く経験から今度はマーケティングもやってみたいなと思い、今度は自分自身で新しい製品・サービス・スキームを作ってみたいなと思うようになって…という経緯です。

会社も私の希望に沿って異動を叶えてくれたので、その時その時の仕事の中で生まれた新たな興味でジョブチェンジをしてきました。

ーー根崎さんが協働プロとして協働日本に参画されたきっかけについて教えていただけますか?

根崎:少しびっくりされるかもしれませんが、協働日本のホームページを見て自身で問い合わせたのが始まりでした。

ーーHPからお問い合わせをいただいたのがきっかけなんですね!どのようにして協働日本のHPにたどり着いたのでしょうか。

根崎:ある日、部下から「この会社、根崎さんに合うんじゃないですか?」と教えてもらったことで知りました。

複業人材が地域企業に伴走しながら、一緒に挑戦をして成果を出し、地方創生にも貢献していくという協働日本の取り組みが、私に合っているのではないかと言われて、面白そうだと思いすぐ問い合わせました。
元々副業をやってみたいと話していたことや、「誰かのためになることをしたい」という貢献意識の強い私の性格を、部下は理解してくれていたんだと思います。

副業に興味はあったものの一歩を踏み出せないという状態だったので、 背中を押してもらったように感じました。

ーーなるほど。お問い合わせいただいてから、どのように協働プロとしての参画が決まったのでしょうか?

根崎:はい、問い合わせに対して代表の村松さんからご返信をいただいて直接お話ししたんです。

協働を通じて地域の企業の役に立ち、日本を元気に、人を元気にしたいという村松さんの想いにはとてもシンパシーを感じ、是非一緒に取り組んでみたいと思いました。

正直な話、製造業で培ってきた自身の経験で、どのように地域企業の方のお役に立てるかは未知数だったのですが、それでも一回踏み込んでみたいと思いました。面談後すぐに参画することを決めましたね。

言語化できるようになった想い、聞いている人もワクワクし出す、小さいけれど大きな変化。

ーー根崎さんはこれまで、協働日本のどのようなプロジェクトに参画されてきたのでしょうか?

根崎:これまでに3社のプロジェクトに関わってきました。

現在進行形でも携わっているのは株式会社ソミック石川さんという自動車の部品メーカーの会社と、ダイエー株式会社さんという板金加工の会社の2社ですね。

ソミック石川さんは、これまで自動車メーカーに直接卸していた自動車部品を、修理・メンテンスサービスなどのアフターマーケットでも販売していきたいというテーマで協働が進んでいます。

一方ダイエーさんでは、先方の白榮専務に伴走し、専務のビジョナリーな視点、これからの「製造業での働き方」について、その想いを実現するための取り組みを行っています。

ーーそれぞれ違うテーマですね。具体的なお取り組みの内容や状況もお聞きしても良いでしょうか?まずはソミック石川さんについて教えてください。

根崎:ソミック石川さんは、やりたいこと・テーマが明確だったので、「どう実現するか」に主眼を置いた対話が中心でした。

新規事業として、BtoB向けの販売しか行ってこなかったソミックさんのパーツを、修理・メンテンスサービスなどのアフターマーケット、つまりBtoCにもマーケットを広げていくというプロジェクト。

そのためにまずはマーケットを知り、誰にどうアプローチするかを順に考えていきました。

自分たちの作る自動車部品の品質がいいことは皆わかっているのですが、ではその価値をどう表現して、どう伝えるか?ということを深掘りしくところから始めました。

今はその価値を、こんな人に届けたらどうだろう?という新しいサプライチェーンのいくつかのパターンを探りながら参入の糸口を見つけていっているところです。

ーーなるほど。製造業を深く知る根崎さんだからこその視点や経験を活かせるプロジェクトですね。ダイエーさんについても教えてください。

根崎:専務が持っている自社の働き方についての強い想いを、一緒に言語化していきいました。頭の中にイメージはあるんだけれど、うまく言語化が出来ていなかったことで、周囲にうまく伝わらない状態でした。

我々協働日本と徹底的に対話を重ねたことで、プロジェクトに取り組む専務自身も、元々の想いややりたかったことがより明確になってきました。

最初は言葉にできていなかった想いが段々と言語化できるようになっていったことで、周りにもワクワク感が波及していき、今は想いを実現するためのパートナーとの交渉といった具体的な段階まで取り組みが進んでいます。

ーー事業を実現するためのお手伝いだけでなく、マネジメントの胸の中にある想いを言語化するお手伝いも出来るのは、協働日本の提供価値のひとつですね。

根崎:まさにそうですね。ダイエーさんの場合、専務が元々持っていたビジョナリーな視点が言語化されたことで、話を聞いている私たちや、おそらく部下の皆さんも、ワクワクを感じています。

元々熱い想いをお持ちの方こそ、きちんと言葉に想いを乗せて伝えられるようになれば、どんどんと想いが伝播して巻き込める人が増えていきます。

マネジメント層の方にとって、一人で想いを言語化することはけっこう大変な作業です。上司や部下といった社内の関係性の外にいる、我々のような壁打ち相手がお手伝いできることはたくさんあるように思いますね。

同じような悩みを持つ経営者やマネジメントの方はぜひ、そんな壁打ち相手としてもぜひ、協働日本を活用してほしいですね。

協働を経てメンバーの主体性がどんどん強まっていくのを感じた

ーー協働を通じて、パートナー企業の変化を感じたエピソードなどお聞きできますか?

根崎:新規事業に取り組んでいるソミックさんのプロジェクトのエピソードです。新規事業の立ち上げに向けてマーケット調査を行ったところ、参入しようとしているマーケットの参入障壁の高さが判明しました。

簡単には越えられない壁を前に、はじめは一同、少し尻込みしていたんですが、主要メンバーの一人が毎週、修理業者やカーメンテナンスの会社の方など色んな人と話をして意見を持ってきてくれるようになったんです。
そこから、ダメだと思っていたことをクリアできるアイディアが生まれたり、そういう考え方もあるんだという気付きになったりと、次々と打ち手が見えるようになってきました。

自ら動いて色んな情報を拾ってくきたことが、解決の糸口に繋がったことで、メンバーの主体性がどんどん強まっていくのを感じました。

ーー協働を通じて、支援先の企業の社員が変化する。まさに協働日本が実現したい形ですね。

根崎:まさに、そうですよね。

業界構造を理解するために、車業界全体の既存プレイヤーの人と話をしようとチームで決めて、実際に色んな方と話をしました。

その中で、意外なところに見込み顧客を見つけたり、議論を通じて、今の業界構造の中でもなんとか事業を実現するアイディアが生まれました。
そうして、事業の形が徐々に固まっていく中で、ソミックさんの社員の方が自発的に「こんなところにもいって話を聞いてみたらいいかもしれない」と、どんどん色々なところに足を運び出しました。

主体性を持って積極的に動き、たくさんの情報を収集したことで、高い障壁を越えていける糸口を見つけられた経験は、伴走していた私自身にとっても、ソミック石川さんにとっても大きな気づきと自信を得られました。

伴走を通じて生まれた、自身の3つの変化

ーー協働日本での活動を通じて、根崎さんご自身の変化を感じることはありますか?

根崎:実感している変化は3つあります。

まずはシンプルに、自分に「自信」が持てるようになったこと。

一つの会社への所属が長くなると、果たして自分は世の中に役に立てているのかとか、自分の力は他でも通用するのかみたいな葛藤を感じることがあったんですが、協働日本で地域企業に伴走支援をしていく中で、多少なりとも私の経験やスキルが誰かの役に立つんだという気付きが自信に繋がりました。

そしてもう一つは、「視点」の獲得です。

大きな会社に所属しているとどうしても会社の一機能としての視点のみで、サービスや製品のことを捉えて考えてしまうのですが、経営者やそれに近い方々と話していると、視点が全然違って会社全体を見ていることに気付いたんです。

その違いに気づいた時、「こういう立場で、こういう物の見方をしてるから、こういう発言なんや」って私の中で理解が深まってきました。自然と私自身も、視点を変えて物を見て、話すようになってきたんじゃないかと思っています。

そして3つ目の大きな変化が、「挑戦欲」が湧き上がってきたこと。

本業で取り組んでいる、自社の新規事業開発に更に情熱を持って挑戦したいと思うようになりました。成功ばかりではないのが新規事業です。失敗続きの中で、うまくいかないことも多く、モチベーションを保つのが大変です。

でも協働日本で行っている伴走支援を通じて、逆に伴走先の方々の熱意が伝播したというか…もう一回、本気でチャレンジしてみたいなという意欲が湧いてきています。

ーー熱意の伝播、いいですね。地域企業の皆さんはもちろん、一緒にチームを組んでいる協働プロにも刺激を受けたり、新鮮だなと思うことはありますか?

根崎:たくさんありますね。

話をしている中で、会社ごとに考え方やカルチャーが違うんだなと感じるところと、逆に、新規事業やってる時の悩みって一緒なんだなと感じるところ、両方あります。
その違いの部分も、良い・悪いではなくて純粋に新鮮で楽しいんです。新しいものに触れているという実感もありますし。

初めて一緒に組んだ他の協働プロが、向縄一太さんと藤村昌平さんだったんですが、二人ともマーケットや事業開発の経験豊かな、まさにプロフェッショナル。とても刺激を受けました。
初めの頃、限られた打ち合わせ時間の中で「自分も彼らに負けずに何か爪痕を残そう」と半分意地になって、色々考えたり発言をしていたほど(笑)。

でも本当に、普段では一緒に仕事をすることができないようなメンバーと共に、常に新しい課題やプロジェクトに取り組める面白さやありがたさを感じています。

ーー協働を通じて今後実現していきたいことはありますか?

根崎:身近な人、関わった人に良い影響を与えられたらいいなと思っています。

協働した人に良い影響や前向きな想いが伝わり、そこからさらに次の人に伝わっていったらいいなと思っています。影響の輪が広がって行けば、多くの人がより良くなることにつながるので。

ーー根崎さんの、「誰かのために」という想いがとても印象的なのですが、そのように考えるようになったきっかけはあるんでしょうか。

根崎:性格的なものかもしれませんが…でも貢献意識みたいなものは、法人営業時代に「一緒に仕事をしてよかった」「お前に頼んだら色々考えてくれるからありがたい」などと、お客様と営業マンという関係性を超えて繋がる人から感謝の言葉をもらえることが大きな喜びだったんです。

そういった体験が根底にあるかもしれないですね。貢献したいし、いい影響を与えたい、と強く思うようになった気がします。

頑張りたい人と応援したい人を繋ぐワークシェアコミュニティ

ーーここまでインタビューありがとうございました。インタビュー終盤でずばりお聞きします。副業・複業先として協働日本を選んでみてよかったと思われますか?

根崎:はい。改めて、協働日本を通じて、協働プロとしての一歩を踏み出してみてよかったなと感じています。

ソミック石川さんのエピソードと同じで、行動を起こすと何かが返ってくるわけですよね。協働日本での活動を始めて、地域の企業の皆さん、そして協働プロ…とどんどんつながりが増えていきました。

繋がりを増やすために始めたわけではないけれど、その繋がりがまた新しい物を産むかもしれないし、また一緒に仕事したいと思ってもらえるだけでも嬉しい。

もし副業をやってみたいなと思っている方がいたら、考えるより先に踏み出してみたらどうですか?と伝えたいなと思います。
だからあれこれ考えるよりもまず一度挑戦してみて、一所懸命取り組んでみたら、そこから生まれるものや得るものもあるんじゃないかなと思います。

ーー最後に、協働日本が今後どうなっていくと思われるか、協働日本へのエールも込めてメッセージをお願いします。

根崎:協働日本は、都市部と地方という垣根ではなく、頑張りたい人とそれを少しでも応援したい人という枠組みの中で、ワークシェアをするようなコミュニティだと思っています。

これから先、こんなコミュニティが少しずつ広がっていくのではないか?と感じますね。

そんなコミュニティの中での繋がりによって、スキルだけではなく想いもどんどん伝播していく。小さな波紋が大きな波になるんじゃないかと期待していますし、私もその一助になりたいなと思っています。

ーー本日はインタビューへのご協力、ありがとうございました。

根崎:ありがとうございました!今後ともよろしくお願いいたします。

根崎 洋充 / Hiromitsu Nezaki

大手製造業 新規事業部門 マネージャー

大学卒業後、建設コンサルタント業界にて設計職を経て、現在の大手製造業の会社に転職。現在の会社に入社後は、法人営業部門、マーケティング部門で国内顧客、新規顧客向けのビジネス開拓業務に従事。

その後、現在の新規事業部門に異動。現在は、新規事業企画の立案や推進、研究開発部門の企画サポートなどを行う部署を担当。

日々、企業内での新規事業創出として、将来の大きな商売の開拓につながることであれば、組織風土から新規事業テーマ全般にチャレンジしつづけています。

根崎 洋充氏も参画する協働日本事業については こちら

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STORY:株式会社ソミック石川 斉藤 要氏 -協働が変化の起爆剤に。市場の変化をとらえた販路開拓へ-

NEWS:KVM2023 九州・山口ベンチャーマーケット2023に、協働日本で伴走している株式会社栄電社が鹿児島県代表として選出されました

【2023年11月14日(火)】KVM2023 九州・山口ベンチャーマーケット2023に、協働日本で伴走している株式会社栄電社が第二創業部門の鹿児島県代表して選出・登壇決定

KVM2023|九州・山口ベンチャーマーケット
https://kyushu-yamaguchi-vm.jp/

協働日本で伴走している株式会社栄電社が、KVM2023 九州・山口ベンチャーマーケット2023に、第二創業部門での鹿児島県代表して選出されました。
九州・山口ベンチャーマーケットに登壇する企業は、九州・山口各県の予選を通過した企業に限られ、選出企業は2023年11月14日(火)に開催されるピッチコンテスト本番に登壇します。

芋焼酎の製造過程で排出される搾りかすをSPL液にしてサプリメント的飼料化を実現した事業で、今年の2月に鹿児島県庁にて開催した「新産業創出ネットワーク事業」の発表会でも、鹿児島発のサーキュラーエコノミーとして発表された協働事例です。

昨年から伴走し今年は2年目の取り組みとなる中、株式会社栄電社の皆さまとの協働もさらに深め、鹿児島県、鹿児島産業支援センターと連携して共に歩みを進めてまいります。

KVM2023 九州・山口ベンチャーマーケット2023の詳細は以下からご確認ください。

KVM2023|九州・山口ベンチャーマーケット
https://kyushu-yamaguchi-vm.jp/


#栄電社
#KVM2023
#協働日本

協働日本事業については こちら

株式会社栄電社との協働事例はこちら

STORY:栄電社 川路博文氏 -『焼酎粕』を新たな地域資源に。”四方良し”の発想でサステナブルな地域産業へ-

STORY:株式会社ソミック石川 斉藤 要氏 -協働が変化の起爆剤に。市場の変化をとらえた販路開拓へ-

協働日本で生まれた協働事例を紹介する記事コラム「STORY」。

実際に協働日本とプロジェクトに取り組むパートナー企業の方をお招きし、どのようにプロジェクトを推進しているのか、インタビューを通じてお話を伺っていきます。

今回は、株式会社ソミック石川 代表取締役の斉藤 要氏にお越しいただきました。

株式会社ソミック石川は、大正5年に「石川鐵工場」として創業。ボルト、ナット類の製造工場としてその歴史をスタートしました。現在は自動車部品の製造業として、トヨタ・スズキ・スバルなど大手自動車メーカーが主要取引先となり、国内シェアは50%を超えています。

そんな、私たちの生活を支える自動車の重要保安部品を作る、ソミック石川の新たなチャレンジに協働日本が伴走させていただけることになりました。

インタビューを通じて、協働プロジェクトに取り組みはじめたことで生まれた変化や得られた学び、これからの期待や想いについて語って頂きました。

(取材・文=郡司弘明、山根好子)

はじめてのBtoC事業に向けて、協働を通じてノウハウを学びたい

ーー本日はよろしくお願いいたします。はじめに、協働を決めたきっかけを教えていただけますか?

斉藤 要氏(以下、斉藤):よろしくお願いします。弊社の人事部の若手社員が、協働日本代表の村松さんの講演を聞いて連絡をとり、私に紹介してもらったことがきっかけでした

ちょうど村松さんが弊社のある浜松に来るタイミングで、一緒に食事をさせていただきました。その場ではすぐに取り組みをスタートするといった話にはならなかったのですがその後、約1年後に当社のサポートをしてもらえないかとあらためて依頼して今に至ります。

ーーファーストコンタクトから協働がスタートするまで、結構間が開いていますね。

斉藤:そうですね。村松さんとはじめてお話した際に、協働日本の伴走支援のモデルに大変強い興味を持ちました。協働プロとの協働を通じて様々な取り組みが実現できそうだと感じました。

ただ、当時はすぐに取り組みたいテーマがなく、その場ですぐに、とはならずそれっきりになってしまっていました。

ただ当時から、自社としても近い将来に新規事業を立ち上げなくてはいけないという危機感は持っていたので、いざその時にはぜひ力をお借りしたいとずっと思っていました。

ーー約1年越しでそのタイミングが来たと。

斉藤:はい。今生産している製品を自動車メーカーだけではなく、補修部品として直接ユーザーに売る仕組みを作り、BtoC向けの新規事業を立ち上げ、事業領域をさらに拡大させていきたいと考えています。

我々はずっとBtoBの事業をしてきたので、BtoC向けの経験も流通・販売の仕組みも持ち合わせていませんでした。

元々、トヨタ生産方式の合理的な生産体制が社内に浸透しており、とにかく無駄を削ぎ落とすという考え方が基本だった弊社は、決まった仕組みの中では生産性を高めることができている一方、新しい仕組みが社内に入ってきにくいという課題も抱えていました。

普段から、決まった大手のメーカーが取引先ということもあって顧客対応も画一的なもので問題なかったこともあり、BtoC事業に求められる柔軟さが不足していました。

考えていたBtoC向けの新規事業においては、我々の販売する自動車部品が必要になる時は自動車修理のタイミングで、自動車生産と違って突発的なタイミングで発生するものです。計画的でないニーズにも対応できる自由度も、社内で絶対必要になるはずです。

そこで、経験豊富な協働プロに参画していただくことで、経験不足を補い、ノウハウを短期間で吸収したいと考えたんです。

やはり、同等のプロフェッショナル人材を自社で採用し、育成したり直接雇用したりするとなれば、とてもお金がかかります。協働を通じて組織のトップがノウハウを手に入れられるならば、結果的にとても効果的で価値ある投資になると確信したことも、経営者視点から見て大きな決め手でした。

協働プロの現地視察風景

ーー実際協働がスタートしてからはどのようなプロジェクトが進んでいるのでしょうか?

斉藤:我々の考えるBtoCの新規事業に向けて、物流を含め、供給をどうしていくかなど、広く売る仕組みを構築中です。協働日本からは、CSOの藤村昌平さんと、協働プロの根崎 洋充さん(大手製造業)、三宮 大輝さん(西日本旅客鉄道株式会社)の3名の方にプロジェクトに加わっていただいています。弊社からは私以外に、営業部門の役員と部長が参加しています。

構想した新規事業は、新しい製品を作って売るということではなく、既存製品を新しい売り先に売ることになるので、まず業界の仕組みを深く掘り下げて分析しました。

我々のようなメーカーが作った自動車の部品は、仲卸業者を介して自動車メーカーに販売しています。エンドユーザーが部品を必要とする場合は、カーディーラーや整備工場などを通じて購入することになります。

売り手側も買い手側も、直接の売買が難しい構造になっているんです。そこで、他社・他業界の事例なども踏まえて、ターゲットとの接点の作り方や売り方、そして我々の強みについて毎週のように協議しています。

ーーなるほど。まさに新規事業をスタートする準備段階なのですね。協働を通じてどんな発見があったかお聞きできますか?

斉藤:価格設定についての話をしていた時、どうしても社員の考えが「自動車部品」をベースとして凝り固まっていることに改めて気付かされました。

自動車部品という業界においては、良い製品を作って、そこからどうやって原価を下げるかが重要視されます。例えば、利益率も製品価格の5%と設定されているなど、他業種に比べて特殊な構図があります。

そのことが根底にあるので、どうしても売価設定をリーズナブルに設定しようとしてしまいます。そんな時協働プロから「もっと高く売ってもいいんじゃないか?」と言っていただいてハッとしました。

価格設定の際には、「お客様が何に価値を見出していて、そこにどう値段をつけていくか」を考えるという、他業界では当たり前なのかもしれませんが、この業界に長く浸かっていたいた私たちにとっては、これまで持ち得なかった新しい視点を持ち込んでいただきました。

さらに、自動車メーカーからエンドユーザーに売り先が変わったことで、「お客様が部品に見出す価値」も変わってきます。ですから、全く同じ部品であっても、お客様の見出した価値の分通常よりも利益を載せることだって出来るという考え方ですね。

ターゲットとするエンドユーザーに、より大きな価値を見出していただける製品のラインナップについて協議を進めて、これからテスト販売をする予定です。その結果からいよいよ販売の仕組みを構築していきます。

市場に合わせて柔軟に変化できるように促したい。新しい視点を得た今、期待すること。

ーープロジェクトはまだ道の途中とのことですが、現状で感じる変化や成果はありますか?

斉藤:まだまだこれからだと思っています。まさに今も、我々の強みはどこにあるのかを見極めようとしているところです。

慣習に囚われず、売り先に合わせて売価を適切に設定することは、我々の強みに自分たち自らが値付けをすることでもあります。我々の強みにより価値を感じる顧客に、適切な価格で売ろう、という意識と主体性を持って、いま徐々にアプローチを変化させていっています。

ーー変化をしっかりと言語化できているところに、多くの議論を重ねてきた、ワンチームでの協働があったのだなと感じます。そういった意識の変化につながったきっかけや、背景はなにかあるのでしょうか?

斉藤:こういった変化が生まれたきっかけのひとつに、業界分析を重ねていく中で、旅行産業の収益モデルを協働プロから教えてもらったことがあります。

エンドユーザーがインターネット上で予約サイトにアクセスしてホテルを予約し、旅行するというプロセスの中に、ブッキングサイト、や旅行商品を販売する会社など、複数の中間事業者が役割分担しているのですが、それぞれがどこでどんな風に利益を上げているのかを解説していただいたんです。

その話を聞いて、我々が製品を作って、エンドユーザーの手元に届くまでの間のどこで利益を上げるのか、収益モデルをいかに構築していくかがとても大切だと気付かされました。

僕たちは製造業者なので、どこまでいっても「良い物を作れば売れる」と考え、「良い物」を作ることに集中してしまうところがあります。

ですが、協働プロの皆さんは、何によってユーザーに選ばれるのかという視点について、事例を伴うアドバイスをくださるので、いつも新たな視点に気付かされています。良い物を作ったって、良いかどうかなんてパッとはわかりません。

今はとにかく、顧客視点で選ばれる製品、そして事業へと進化させるべく、戦略を立てています。

ーーこれから、こんな変化を自社に生み出せたら良いなという展望はありますか?

斉藤:今後は、日本の人口はどんどん減っていって、市場が縮小してくるのが目に見えていますから、社員や組織が新たな時代に対応できるような変化を促したいと考えています。

というのも、普段の徹底した合理的な生産方式が、もしかしたら今後ネックになりうる可能性もあるからです。先ほど申し上げた通り、トヨタ生産方式は無駄を削減した合理的な仕組みです。

完成された、無駄のない仕組みを普段から運用しているからこそ、人によっては状況が変わっても同じやり方が正だと考えてそのまま運用し続けてしまう危険性も当事者として感じています。

本来のトヨタ生産方式の考え方に立ち返れば、ベストな状態にするにはどうしたらいいかを仕組化していくことが大切だという考え方ですから、状況に応じて仕組みを変化させることが非常に必要です。

市場の変化に合わせて柔軟に対応することが会社として必要な局面にいるので、皆がただ去年と同じ仕事をしているという状態から、未来はどうなるかを読んで対応を変化させていけるようになって欲しいと思っています。

日本の強みは人的資源。協働日本のコミュニティが日本を更に強くする。

ーー斉藤さんは、以前から都市人材や、複業人材との取り組みにご興味はおありでしたか?

斉藤:そういう活動をされている方がいることは知っていましたが、ここまでシステマティックに複業人材の活用をされている会社があるということは、村松さんのお話を聞いて初めて知りました。

ーー率直に、協働という形で取り組みをはじめてみていかがでしたか?

斉藤:協働がスタートして、社員も活き活きと参加してくれています。プライベートの時間もフットワーク軽く、市場調査をしにいくほどなんです。協働プロとの壁打ちが効いてるんだと思います。

自分のやったことに対して、きちんとアドバイスやフィードバックがもらえることがやはり嬉しいんじゃないかなと。僕も、どうしてもこれまで忙しくて、社員と1on1をしてサポートすることはできなかったので、社員が喜んでくれているのをみると、取り組みを始めて本当によかったなと感じます。

我々と同じように1つの分野に特化して専門化してしまっているような企業が、何か変化しようとしたり、新しいことを始めようとしたりしているなら、協働日本さんとの取り組みをぜひお勧めしたいですね。

特に製造業は、そういった会社が多いと思います。大きい会社であれば、その中でも色んな背景を持つ人材がいるかもしれませんが、中小企業だと難しい部分もあります。

だからもう、新しいことを始めたいけどノウハウが足りないなど、困っているのなら、まずは試してみるっていうのも一つの手じゃないかなと思います。
言い方は適切ではないかもしれないけれど、人を雇うのと違い、合わないと感じたら辞めることもできます。今回協働プロには3名入っていただいていますが、こんな人材を3名も雇うことになったら、もう大変です(笑)。

それを窓口一本、協働日本さんにご相談するだけで、熱意のある適切な人材をアサインしてもらえるんだから、本当にありがたいと思っています。

ーー最後に、協働日本へのエールも込めてメッセージをお願いします。

斉藤:協働日本は、ある意味で大きなコミュニティとも言えますよね。こういったコミュニティが広がっていくっていうのはとても大事だなと思います。


というのも、製造業は特にこれまで、内製技術で川上から川下まで全部自前でやりますという、考え方が多かったですが、最近は強いところだけやります、という構造に変わってきています。

例えば、インテルも中身だけに特化して、パソコンの外側を作らなくなっていますよね。そのように、個々の技術をネットワークで繋げて、最終的には大きな成果を作り上げるという時代になっていくと僕は考えているんです。

協働日本のようなコミュニティがそれぞれの強みを持った人材や会社をつなぐネットワークになれば、よりスピーディに成果を産み出すことができ、発展していくのではないでしょうか。

思い返せば私自身も会社から、色々な変化の機会をもらっていたんですね。異動や昇進昇格…いろんな経験ができたからこそ変化も成長もしてこられました。

でも、そういった様々な変化や経験を全員が等しく受けられるとも限りませんし、これからは自らがそういった変化のある場に飛び込んでいく必要がある時代です。

協働日本を通じて協働プロとしてその機会を作ることができれば、もっと社会のために能力を発揮できるという方も、きっと多くいるのではないでしょうか。

日本の強みは、資源ではなく人的資源です。最後は人ですから、協働日本のコミュニティが、日本を更に強くしていってくれることを期待しています。

ーー本日はインタビューへのご協力、ありがとうございました。

斉藤:ありがとうございました。引き続きよろしくお願いいたします。


斉藤 要 / Kaname Saito

(株)ソミック石川 代表取締役 社長 トヨタ自動車(株)にて、ステアリング実験、サスペンション設計、生産技術を経験し、設計部長を務めた後、(株)ソミック石川へ転籍。2022年より現職。

協働日本事業については こちら

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VOICE:協働日本CSO 藤村昌平氏 ―「事業づくり」と「人づくり」の両輪―


STORY:株式会社四十萬谷本舗 四十万谷 正和氏 -課題に合わせた戦略的人材活用。老舗企業の考える「生き残り戦略」とは-

協働日本で生まれた協働事例を紹介する記事コラム「STORY」。

実際に協働日本とプロジェクトに取り組むパートナー企業の方をお招きし、どのようにプロジェクトを推進しているのか、インタビューを通じてお話を伺っていきます。

今回は、株式会社四十萬谷本舗 専務取締役の四十万谷 正和氏にお越しいただきました。

株式会社四十萬谷本舗は、明治8年創業、老舗の発酵食品の製造販売を手がける会社。創業以来、醤油、味噌、糀などを始めとし、味噌漬やかぶら寿し、大根寿しなど、地元の文化に根ざした発酵食品を作っています。

150年近い歴史の中で、時代やニーズに合わせて緩やかに変化を続けてきたといいます。コロナ禍を迎え、また変わり始めた時代潮流に合わせ、協働日本とのプロジェクトをスタート。更なる進化を遂げる四十萬谷本舗に、協働プロジェクトに取り組んだことで生まれた変化や得られた学び、実感した会社と社員の成長について、そして中小企業の生き残り戦略への想いを語って頂きました。

協働プロジェクトに取り組んだことで生まれた変化や得られた学び、実感した会社と社員の成長について、また、今後の想いも語って頂きました。

(取材・文=郡司弘明、山根好子)

「塩漬けしたかぶ」に「熟成させた天然鰤」を挟み、糀で漬け込んで発酵させた伝統のかぶら寿し。 

一側面切り出し型のプロジェクトではなく、経営課題全般を見ることができるのが魅力

ーー本日はよろしくお願いいたします。四十萬谷本舗さんは協働日本との取り組み第一号の企業です。協働を決めたきっかけを教えていただけますか?

四十万谷 正和氏(以下、四十万谷):よろしくお願いします。

僕と妻が実家の家業を継ぐべく、勤めていた会社を辞めて、四十萬谷本舗に入った時、課題の宝庫と言えるほど、様々な種類の課題に直面することになったんです。

マーケティングの問題、営業の問題、DX化…解決すべきことが山積していました。

実際に現場に入ってから、日々発生する現場の課題に1つずつ向き合って解決していたのですが、会社全体が良くなっていく感じも全然しなくて、どうしていけばいいのかなと、当時は途方に暮れていました。

そんな時に、協働日本代表の村松さんから一緒に課題の解決に取り組まないかと声をかけていただいたんです。

ーー「伴走支援」という形の複業人材との協働。はじめての取り組みだったと思いますが、協働スタートの決め手はなんだったのでしょうか。

四十万谷:元々、村松さんとは同じ会社(ハウス食品)で働いていたというご縁もあり、普段から相談する機会もあって、弊社のこともよくご存じでした。

同様に、協働プロとして入ってくださるメンバーの何人かが元々の知人であったことで、元々の信頼関係があったこともきっかけとして大きかったと思います。

ただ一番大きかったのは、信頼できるプロフェッショナルに、それぞれの専門分野について力を発揮してもらえるというところでした。

例えば、何人かの協働プロに入っていただく中で、マーケティングのことは若山さん(若山幹晴氏 – ポケトーク(株)取締役兼CMO)、テクノロジーやITのことについては横町さん(横町暢洋氏 – NECソリューションイノベータ(株)シニアマネージャー)に聞けるなど、一側面切り出し型のプロジェクトではなく、経営課題全般を見ることができるというのが、大きな魅力の1つでしたね。

僕も妻もこれまでのキャリアのバックグラウンドは「人事」で、人事領域については一通り経験を積んでいたものの、その他の領域についてはやはり未経験ということもあり、1からキャッチアップして勉強していくのは容易ではないと感じていたので、とても心強かったです。

ーー実際どんな課題についてプロジェクトを進めて来られたのかお聞きできますか?

四十万谷:まずはその課題を整理する、というプロジェクトからのスタートでした。そもそも課題には2つのパターンがあり、1つは「不良品が発生してしまった」「お客様からクレームのお声をいただいた」など日々の業務の中で発生するトラブルに近いもの。

そしてもう1つは経営全般に関わる、企業としての本質的な経営課題です。僕たちは日々のトラブルへの対応に追われて、なかなか経営課題に着手できていないのが実情でした。

そこで、プロジェクトでははじめに徹底的に従業員やお客様へヒアリングすることで、四十萬谷本舗にとっての本質的な経営課題は何か?ということを洗い出していきました。

それによって「メインの顧客層が高齢化していること」「お歳暮などの贈答の習慣がなくなっていくこと」「冬に売り上げが集中していること」の3つが浮き彫りになったので、次はそれぞれの課題に対してどう会社として向き合っていくかというプロジェクトに移っていきました。

ーー現場では日々色んなトラブルや課題が生まれてしまうものだと思うので、本質的な経営課題に着手するというのはやはり容易ではないことですよね。

四十万谷:そうですね。日々発生する課題自体を解決するのもとても重要なことです。例えば、業務不良品が発生してしまったことについて、製造過程を見直して不良品が発生しないようにと根本から解決することは当然必要ですよね。

ただそういった日々の課題を解決できていても、「顧客自体が高齢化して、今後減っていく」という本質的な課題に向き合えていなければ、長い目で見た時に四十萬谷本舗を未来に残し続けていくことは難しい。

僕はこの日々発生する現場の課題のことを「重力」と呼んでいます(笑)。

もちろん重要なことだからこそ、どうしてもその対応で手いっぱいになってしまいがちになる。

だからこそ、現場の「今解決すべき課題」とは別に、週に1時間意識的にしっかり時間を切り分けて「長い目で見た本質的な課題」に着手できるということも、経営者にとっての協働日本さんとの取り組み価値だと感じています。

重力のように吸い寄せられる日々の課題。本質的な経営課題に向き合う時間の確保の難しさ

ーー本質的な経営課題に対してスタートした次のプロジェクトについてもお聞きできますか?

四十万谷:はい。次に取り組んだのは「メインの顧客層の高齢化」の課題についてです。新しい顧客層獲得のためのペルソナ整理と、打ち手は何かを考え始めたのが2020年3月頃で、せっかくスタートした直後に、コロナ禍に突入してしまいました。

コロナ禍においては当然実店舗の客足や売上には大きな影響を受けたこともあり、コロナ禍でもできる取り組みとしてオンラインでの取り組みやWebでの売上を伸ばすための施策をスタートしました。


具体的には、オンラインでの漬物体験の実施や、それと連動した体験キットを作ってWebで販売するなどの取り組みをすることで、Webの売上は年間3,000万円から4,000万円弱まで30%増という結果を産むことができました。

自宅で簡単に糀のお漬物づくりができる「生きている糀床」

ーー他の課題にも並行して取り組まれているのでしょうか?

四十万谷:そうですね。例えば「売上の冬季一極集中」という課題は、昔からずっと続いている課題です。

当社の圧倒的な主力商品であるかぶら寿しの需要が冬期に集中しているため、簡単には解決に至らないことが多いです。

今は、以前より限られた人員で現場を回せるようにオペレーションを工夫するなど、皆で力を合わせて少しずつ取り組んでいる状況です。もちろん人員をおさえることによって生まれた新たな次の課題も抱えながらではありますが、コロナ禍で売上が減っても収益性には大きな影響を受けずに来られています。

協働という本質的な課題を考える時間を作るようになったことで、こういった課題にもじっくりと向き合えているのかなと思います。

ーーなるほど。協働がスタートしたことによる成果としても、そういった「課題に向き合う時間を作れる」という面は大きいのでしょうか。

四十万谷:はい。成果という面でいうと、大きく3つ、「Webの売上が上がったこと」「そもそも本質的な課題へのアクションができるようになったこと」そして「経営課題に向き合う時間を意図的に作れるようになったこと」だと思っています。

やはり最初は目先の課題に追われて、長い目で見た時に必要な課題に取り掛かることができていなかったので、大きな一歩でした。

また、協働プロのノウハウが社内に蓄積されていくというメリットもあります。例えば、若山さんとのコミュニケーションの中でいつも出てくる「お客様は何を求めているのか」という顧客思考や、何か施策を打った時に「そこからの導線を考えることが重要」というような考え方が協働を通じてインストールされて、自然と僕の言葉の中に出てくるようになっています。結果としてそれが現場に伝わっている部分もあるんじゃないかなと思います。

中途半端な人材はいらない。協働プロは、想いを持って共にコミットメントできる仲間。

ーー四十万谷さんは、以前から都市人材や、複業人材との取り組みにご興味をお持ちだったんですか?

四十万谷:複業人材との協働で成果が出ている弊社ですが、特に「複業人材活用」自体に関心があった訳ではありません。

協働の取り組みをしているのも、「協働日本だから」というのが大きな理由です。というのも、「複業」人材に関しては、まだ世間では「副業」という意識が強い方も多いと思うんです。

「副業」という意識を持っていると、どうしても本業が忙しくて…などの逃げが生じてしまいがちですし、本当にプロフェッショナルとしてのスキルや想いを持っているのか、取り組み前では分からないケースがほとんどです。

ーーご自身も都市部の大企業で働かれていたからこそ気になる点でもあるのでしょうか。

四十万谷:そうですね。企業に勤めていたころ、副業だったり、プロボノ的に企業へのアドバイスをしている人を多く目にしてきました。

その時の印象としては、コミットメントに甘えがあったり、プロフェッショナルとしてのスキルに疑問が残る人もいらっしゃいました。
今経営をしている立場としては、そういう中途半端なスキルの人材の、中途半端なコミットメントではかえって現場が混乱するだけです。

その点、協働日本の協働プロの皆さんは、経歴・経験やスキルはもちろん、強い想いを持ってコミットメントしてくれています。複業という形でありながら、甘えのないプロとしての姿勢を信頼して伴走支援をお願いしています。

ーーなるほど。複業人材だから、ではなく協働日本のプロたちによる強いコミットメントが成功の要因だったのですね。ちなみに四十万谷さんご自身は、複業人材との協働の中で気をつけていらっしゃることはあるのでしょうか。

四十万谷:気をつけていることは、こちらが「答えを教えてもらおう」「課題を解決してもらおう」などと受け身にならない姿勢です。

というのも、協働がスタートした当初の失敗がまさしくそれなんです(笑)。すごいプロフェッショナルに来てもらったのだから、「早く答えを教えてくださいよ!」と思ってしまっていました。

また、協働プロからのせっかくの提案に対して「現場のことをわかってない!」と感じてしまったこともありました。当然現場のことは僕たちの方が熟知しているという情報の非対称性が、「そうは言っても現実的には難しい」など、「できない理由」を作ってしまうことに繋がっていたと思います。

そんな時にも協働プロからは、「一歩踏み出してみるのが難しいのはわかるので、まずは半歩だけでもやってみませんか?」と提案してもらうことで少しずつ進めたんです。

それだけ切羽詰まっていて、答えを知りたい状況だったということもありますが、本来協働とは「一緒に考え、共に解決していく」ものだと今は実感しています。

教えてもらおうという姿勢ではなくて、一緒に悩みながら進んでいこうというワンチームの姿勢で臨むことが、一見遠回りのようでも、結果的に成功につながる実感があります。

協働プロと売場を視察

ーー協働はワンチームで進める、というのは本当におっしゃる通りだなと思います。

四十万谷:やっぱり、いい成果を出す、いい物を作る、など結果を出すためには、変に格好つけたり壁を作ったりせずに、オープンな関係でいることも重要だと思いますね。

直雇用の正社員だからコミットメントが高くて、外部の人間だからコミットメントが低いということはないと再確認しました。

協働プロのように、外部の人間でもしっかりプロジェクトや事業に想いを持って当たってくれる人材がいる。もはや、社内外の枠で区別してしまうことはあまり意味がないのでは?と最近では感じています。

外部の人材に対して適切に情報を開示し、受け身の姿勢を捨てて素直に向き合うことで、より成果につながる協働ができるようになるのではないでしょうか。

自社の課題を自分たちだけで解決しようとしない───「地方の中小企業の生き残り戦略」

ーー四十万谷さんは、地域企業の方達とコミュニケーションを積極的に取られていると思うのですが、その背景にはどのような想いがあるのでしょうか。

四十万谷:地域企業の経営がアップデートされて企業がもっと面白くなることが、その地域にとって一番プラスになるのではないかという考えが根底にあります。例えば、どうしても「地元に面白い仕事や企業がないから都会に出る」という選択を取るケースがありますが、面白い取り組みをする企業が地域に増えていけば、地元での就職という選択肢が広がります。

また、地域企業はいろんな団体に所属していることも多く、仲は良いことも多いのですが、それぞれの課題をオープンにして意見をシェアし合う場はそう多くありません。

困っていることを周りに相談できる機会は少ないけれど、みんな不安や困り事を抱えている。それなら、シェアできる情報はシェアして、使えるものは使っていくことで、皆の経営がアップデートされる方がいいと考えているんです。

だから、協働日本についても「こんな仕組みがあるよ」と、経営者の仲間達の選択肢の1つに加わったら良いなという思いで紹介しています。

ーーなるほど。地域の企業がもっと面白くなれば…というお話でしたが、四十万谷さんは、今後地方の中小企業が生き残っていく為の戦略について、どのようにお考えですか?

四十万谷:そうですね。VUCA(ブーカ)とも言われるような、不透明で先行きが見えず、答えのない時代はまだまだこれからも続くと考えていて…その中で自社を取り巻く課題を、自社の人材だけで解決していくというのはかなり難しいと思っています。

だからこそ、自社では育成できないような外部人材と協働し、足りない部分を補いながら、スピード感を持って課題解決をしていくことこそが重要なんじゃないかと。すごくシンプルなんですが、これに尽きると考えています。

ーーたしかに、人材の育成は時間がかかりますものね。

四十万谷:そもそも、自社で協働プロのようなスキルを持った人材を育成しようとしても、育成経験もなければプロが育つような環境も用意できないなど、時間だけの問題ではない側面もあります。

じゃあ、十分にスキルと経験の備わったプロ人材を雇用しようとなっても、十分な給与を支払えるのか?という課題もあるし、そもそもプロを雇ったとしてもフルタイムでコミットしてもらうのか?その必要があるのか?など、中小企業にとってはとても難しいテーマです。

だからこそ、常に人材を抱えておかなくても、熱意を持った外部人材を登用し、「社外CMO」のような立ち位置で迎え、課題によって人選を切り替えながら戦略的に人材を活用していくというのが、これからの中小企業にとっての一つの戦い方になるんじゃないでしょうか。

ーー四十万谷さんにとって協働日本とはどういう存在でしょうか?

四十万谷:あらためて、企業経営にはこれさえやればよくなるという特効薬はないんですよね。悩みの尽きない経営者にとって協働日本は、一緒に悩んで、一緒に歩んでくれる心強い仲間です。

もちろん、協働の中で初めて気づくことも多く、やってみたいこともたくさんある中で、リソースが足りず思った通りにいかないことは多々あるんです。

それでもテーマを変えながらも一緒に伴走を続けて行けているのは、そういった想いを共有できてるからというのがあるのかもしれませんね。

ーー本日はインタビューへのご協力、ありがとうございました。

四十万谷:こちらこそありがとうございました。今後ともよろしくお願いいたします。


四十万谷 正和 / Masakazu Shijimaya

2002年、金沢大学附属高等学校卒業後、慶應義塾大学経済学部に進学。少林寺拳法にも打ち込む。

2006年、『ハウス食品株式会社』入社。採用・労務・人事制度など、一貫して人事関連に携わる。2017年、『株式会社四十萬谷本舗』入社。2019年、専務取締役に就任。

協働日本事業については こちら

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NEWS:ツギノジダイにて、協働日本で伴走しているチャンピオンカレーの南社長の記事が掲載されました

朝日インタラクティブが運営する「ツギノジダイ」にて、協働日本で伴走しているチャンピオンカレーの南社長の記事が掲載されました

朝日インタラクティブが運営する「ツギノジダイ」にて、協働日本で伴走しているチャンピオンカレーの南社長の記事が掲載されました。

家と経営を切り離したチャンピオンカレー 祖父の味を守る3代目の改革 | ツギノジダイ

記事の中では、 「金沢カレー」を代表する店として知られるチャンピオンカレー(石川県野々市市)3代目社長の南恵太さんが家業に入り、財務やコスト管理をどのように改善したのか、伝統の味を守りつつ、新たな生産体制をどのように整えていったのかを語っています。

堅実な経営を続けつつ、創業家以外から初めて社員を取締役に登用するなど、あらたな取り組みにも積極的に取り組む南社長の想いも語られています。

さらに記事の中では、協働日本との協働に触れていただいています。新規事業の開拓経験などがある協働プロが、主要幹部メンバー伴走している旨をご紹介いただきました。

詳細につきましてはぜひ、「ツギノジダイ」のご紹介記事を御覧ください。

記事で紹介された伴走支援(協働日本事業)については こちら

協働日本による チャンピオンカレー 南恵太氏への過去インタビューはこちら

STORY:チャンピオンカレー 南恵太社長 -自社経営幹部の伴走相手として経験豊かな複業人材を活用。実感した大きな「変化」とは- | KYODO NIPPON

STORY:石川樹脂工業株式会社 石川 勤氏 -協働を通じて上がった社員の視座と責任感。「皆で考える」新しいカルチャーへ-

協働日本で生まれた協働事例を紹介する記事コラム「STORY」。

実際に協働日本とプロジェクトに取り組むパートナー企業の方をお招きし、どのようにプロジェクトを推進しているのか、インタビューを通じてお話を伺っていきます。

今回は、石川樹脂工業株式会社 専務取締役の石川 勤氏にお越しいただきました。

石川樹脂工業株式会社は、漆器木型の販売をルーツとする、樹脂製の食器雑貨の製造・販売を行う会社です。時代の変化とニーズを常に捉え、樹脂製漆器、欠けない箸、平らなお盆など、新しい技術への挑戦を通じて時代の先端を走り続けてきました。中でも、「1000回落としても割れない・欠けないお皿」のブランド「ARAS」は、Instagramのフォロワー数は10万人超。その勢いを増しています。

素材の面白さを社会に発信する企業であり続けるための挑戦を続けておられる石川樹脂工業株式会社。協働日本との伴走では、今一度経営者のあり方や人材育成について考え、社員個人と会社が共に成長するため、AIチャットツールを活用した新たな取り組みを始めています。

協働プロジェクトに取り組んだことで生まれた変化や得られた学び、実感した会社と社員の成長について、また、今後の想いも語って頂きました。

(取材・文=郡司弘明、山根好子)

ガラスと樹脂を掛け合わせた新素材でできた食器ブランド「ARAS」。先進と伝統の技術が融合して生まれる、新しい食器です。

経営者のメンタリングに始まり、Chat-GPTを活用したDX化にも挑戦。様々な協働プロジェクトの中で一貫して狙うテーマは「経営層を作る」こと

ーー本日はよろしくお願いいたします。まずは協働日本との取り組みがスタートしたきっかけを教えていただけますか?

石川 勤氏(以下、石川):よろしくお願いします。協働日本との出会いは、石川県の「副業人材活用セミナー」です。知人である、金沢市の発酵食品の老舗、四十萬谷本舗の四十万谷専務からのお誘いがきっかけで参加しました。

ちょうど、割れない・欠けないお皿の新規ブランド「ARAS」の立ち上げという経営の転換期を迎えた後で、より会社として前進するために次は何に取り組もうか、経営者としても悩みを抱えていたタイミングだったので、セミナーから何かヒントを得られるのではないかと考えたんです。そこで協働日本代表の村松さんのお話を聞き、是非一緒に取り組んでいきたいと思い協働を決めました。

ーーどんな点が協働の決め手でしたか?

石川:はじめは「協働」という取り組みの形についてイメージが出来ず、どんなことができるのか少し懐疑的だったんです。

しかしセミナーの中で、村松さんの地域企業への熱い想いと、協働プロと地域企業が双方に相談しながら事業を進めている全国の取り組み事例を聞いているうちに、協働日本のみなさんとなら、一緒に前に進んでいけるかもしれないと思ったことが協働を決めた理由です。

当社では以前にも複業人材、外部人材との取り組み実績があったので、決定してからの導入はスムーズでした。ただし、一番の課題は、先ほど話した通り「次に何に取り組むべきか迷っている」という状態だったので、協働日本さんと取り組むテーマが思いつきませんでした。そこで、協働日本さんには「まずはテーマから相談したい」とお伝えして、取り組みをスタートしました。

ーーなるほど。過去にも複業人材とのお取り組み実績があったんですね。テーマ未定の状態でスタートした取り組みとのことですが、伴走支援がスタートしてからは、具体的にどんなお取り組みをなさっているのでしょうか?

石川:協働がスタートしてからこれまでいくつか変遷があるのですが、最初は「経営層をちゃんと作ろう」というテーマで、協働プロの方々に僕と妻のメンタリングをしていただくことからスタートしました。

中小企業のあるあるなのかもしれませんが、当社も「経営層が薄い」という課題を持っていました。これまでの変革も、基本的に僕自身が考え、手がけてきたものでした。しかし一人で抱えてしまうとどうしてもキャパシティが足りなくなってしまうので、次に繋がっていきません。

その課題感からまずは「経営層を作ろう」というテーマに取り組むことになりました。

メンタリングの中では、僕自身が何を手放していくのか、そして妻も経営者としてどう振る舞っていくのか、経営者思考を何度も壁打ちをさせていただきました。

その後、様々な部署から社員を8名──若手もベテランも半々くらいの割合で選抜して、ワークショップを実施しました。これまでの石川樹脂の歩みや、これからしていくことを社員と一緒になって整理していったんです。

参加者には、自分が会社を経営するとしたら?という視点で考えてもらいました。その場を活用して経営者としての考え方のインプットや共通認識を生み出せたことで、ワークショップ終了後から社員ひとりひとりが会社のことを自分ごとと捉えてくれるようになった実感があるので、これは本当にやってよかったと思います。

ーー社員の皆さんの意識が変化したんですね。こういった経営者のメンタリングや育成のパートはどのくらいの期間なさっていたんですか?

石川:大体4ヶ月ほどお願いしていました。その後はまたテーマをガラッと変えて、当社の弱みであったソフトウェア面について、業務を整理して、新しいシステムの導入や開発など、IT周りの課題の整理整頓を行うことにしました。

協働プロとしては、大西剣之介さん(バリュエンスホールディングス株式会社 執行役員 コーポレート本部長 人事部)、横町暢洋さん(NECソリューションイノベータ(株)シニアマネージャー)を中心にプロジェクトに入っていただきました。

ーー本当にまったく違うテーマですね!まずは経営層を厚くし、次は社員の方の意識変革。次はいよいよ自社のITに関する課題に皆さんで向き合ったのですね。

石川:そうですね。ブランディングやチームビルディングについてはもうある程度しっかりと出来上がっていた組織なので、これまで着手してこられなかった明らかな弱みを強化していくことにしました。先ほどお話ししたワークショップに参加していたメンバーから2名と、僕の3名でDX化による業務改善についてのプロジェクトをスタートしました。

1月にプロジェクトがスタートして程なくAIチャットツールの、Chat-GPTが流行し始めました。3月には新たに新バージョンGPT4もリリースされてChat-GPTを使ってコーディングがさらに容易にできるようになりました。

そこで、実は1月から整理してきたことの優先順位も変わっているのではないか?という意見が出ました。

そこで思い切って4月からは、メンバーを追加して6〜10名で、AIと一緒にアプリ開発をして、週に1つ業務改善アプリを作るプロジェクトに形態を変えたんです。

ーー皆さんご自身でアプリ開発を行うなんてすごいですね。元々プログラムができるなど、ITスキルのとても高い方ばかりだったんでしょうか。

石川:いえ、もちろん多少経験のあるメンバーもいましたが、ほとんどがはじめてという初心者ばかりです。

AIを使うと、できなかったことができるようになるという実感を社員に持ってもらい、実践し、業務改善をしていってほしいという狙いもありました。実際プロジェクトを通じて、Googleフォームで入力した日報を、Googleスプレッドシートとの連携でSlack(ビジネス用メッセージアプリ)に飛ばすアプリや、notion(高性能メモ・ノートアプリ)の議事録を要約してSlackに飛ばすようなアプリなどを社員が自分たちの手で作り上げてくれました。

非接触で在庫管理をする仕組みなど大掛かりな仕組みのDX化にも着手しているところです。

ロボットの導入による業務の自動化など、ハードウェア面はすでに整備されていた。ソフト面から更なる業務効率化に挑む。

経営者には余裕が生まれ、社員には責任感が生まれる。「皆で考える」カルチャーへの変化

ーー様々なプロジェクトを進行してきていらっしゃいますが、実際に協働がスタートしてから感じられた変化はありますか?

石川:はい、色々な変化があります。まず、僕自身がすべての経営課題を一人で抱え込まず、多くのことを社員にもオープンに伝えられるようになったことです。

例えば、給与・評価や働き方改革などの話になると、経営者は自分だけで抱え込んで悩みがちだと思いますが、僕は「皆で考えよう」という形で、社員と一緒に考えるようになりました。

特に働き方改革なんかは、社員それぞれ背景が違うので、全てを叶えようと一人で抱え込むと大変なんですが、「もうそれも皆で考えて、皆がいいと思うんだったらそれでいいんじゃないか」という風に考えるようになったんです。

経営者である僕はこう思うし、社員の皆はこう思う。じゃあ、どこで折り合いつけようかという話をオープンにして、皆で考えていくカルチャーが形成されてきたと思います。

例えば、協働日本さんに月にいくらお支払いしているかなども、プロジェクトに入っている社員にオープンに伝えているんですよ。その費用についてどう思うのか、どう還元して会社として取り戻していくのかなど、自ずと責任感を持って考えるようになっています。

僕自身も一人で抱え込む負担がなくなり、心に余裕が生まれるからこそ他にも考えられることが増えました。僕にも余裕が生まれ、社員の皆にも責任感が生まれ、とても良いバランスになっていると思います。

そういった経営者と社員としてバランスが取れた議論ができるようになってから、会社の経営として何がベストな選択なのか?という視点を社員も理解し始めている感じがしますね。

ーー最初のテーマであった「経営層をちゃんと作る」にも近づいてきている感じがしますね。

石川:まさしく、そうですね。社員の仕事への取り組み意識、マインドセットの変化が起こっていることは本当によかったです。例えばDX化だけやって、皆アプリを作れるようになったとしても、こういった本質的な会社の成長のことを考える視点が備わっていないと、付け焼き刃にしかならないと思うんです。

だから、順を追って少しずつ社員のマインドセットを変えていった上で、DX化など新しいチャレンジを始めたことでうまく繋がったのかなと思っています。

一方で、新たな課題も感じています。簡単な業務改善のDX化が終わってきて、難しいテーマになると「スキルが足りない」という声が上がるようになりました。自分たちで解決していくためには、どうしても学ぶ時間が必要になるけれど、これは業務時間か?ということについても皆で議論しています。

業務外での学びがないと個人としても成長がなく、会社としての成長もないということは皆わかっていながら、「ここからは業務」など明確な線引きが難しいことも同時に理解しています。これ以上は内製ではなく外注すべき点などの見極めも必要だと感じています。

会社からの押し付けにならない形で、かと言ってやる気ややりがいの搾取にならないようなフレキシブルさも残しつつ、個人も会社も成長できる方法を、皆でオープンな議論を通じて検討していっているところです。

AIにはできない、協働日本ならではの「人間らしい」伴走支援がこれからの社会で強みになる

ーー協働の中で印象的なことはありましたか?

石川:協働プロの皆さんから学ばせていただくことが本当に多かったです。大西さんは人事のプロですし、人の良さを引き出す采配や、バランスの良いファシリテーションをしていただきました。例えば、業務改善に対してすごく想いが強いのに、スキルが足りなくてできないと落ち込んでいるようなメンバーがいると、「(コーディング以外にも)あなたにできることがこのプロジェクトではとても重要なので、一緒に頑張りましょう」と声をかけてくださっているのをみて、共感しましたし、勉強にもなりました。

僕が社員に対して、あれこれ話をすると、どうしても上下関係があって業務命令のようになってしまうんですが、外部の人が入ってくださったからこそ、いいバランスが保てていたと思います。

横町さんもITスキルだけでなく、プロジェクト推進の経験がとても豊富で、本当に的確なアドバイスをたくさんくださいました。自分たちだけで調べながら進めようとすると、どこか独りよがりになりがちなアイディアも、きちんと業務改善のプロジェクトとして軌道修正をしてくださるので、皆納得感を持って進めることができました。

ーーありがとうございます。以前から都市人材や、複業人材との取り組みをされていたとのことですが、具体的にいつから複業人材の活用をされていたんですか?

石川:前職を経て石川樹脂に戻ってきてすぐ、6〜7年前から外部人材の登用をスタートしました。大企業ならいろんな専門性を持つ人材確保が可能ですが、中小企業ではなかなか同じようにはいきません。

自社内で賄うことができない分、外部人材や複業人材にその専門性をピンポイントで活かしてもらおうと考えていました。これまでもマーケティングや新卒採用などを複業人材と一緒に進めてきています。

もちろん、こういった取り組みは基本的にオンラインミーティングを中心とするので、手に手を取り合って現場で一緒に取り組むことができないなど、地方の中小企業の方にとっては壁のように感じられる面もあると思います。

とはいえ、特に社員を育成したいときや、会社を大きく変革させたい時というのは、新しい知見や専門性などを取り入れることができる大きなメリットがあるので、絶対に複業人材を活用した方がいいと僕は思っています。

協働日本さんとの取り組みは特に、テーマを決めるところから相談することができ、一緒に取り組んでいけるので、専門性と人材育成どちらも叶えて行くことが出来ると思います。

ーー本日はありがとうございました!最後に、協働日本が今後どうなっていくと思われるか、協働日本へのエールも込めてメッセージをお願いします。

石川:これからは、中途半端な専門性はAIにとって替わってしまう世の中がくるんじゃないかなと考えています。なので、AIにはできない複業人材のスキルや、協働日本ならではの強みが発揮されるようになるのではないかと思います。

AIにはできない人間らしいファシリテーションで人の内面を見抜いてレベル感をあわせたり、会社自体の課題をより真摯に受け止められることが重要だと感じています。

協働日本さんは、伴走期間が半年以上と比較的長期であることもとてもいいなと思っています。長期で一緒にいるからこそ本質的な課題や、AIに見抜けない人の感情などの重要なポイントが見えてくると思います。

僕が村松さんや協働日本のビジョンに共感できる点は、このように「我々との課題に向き合ってくれている」という実感を得られるということです。

AIにはできない伴走支援をこれからもきっと、続けて行ってくれるのではないかと思います。

ーー本日はインタビューへのご協力、ありがとうございました。

石川:こちらこそありがとうございました。今後ともよろしくお願いいたします。

石川 勤 / Tsutomu Ishikawaagawa

石川県出身。東京大学工学部卒業後、世界最大の消費財メーカーProcter& Gamble日本支社に入社し、約10年間勤務。主に、経営戦略、経営管理、財務会計などに従事。日本での数年間の経験後、シンガポールに転勤。アジア全体の消臭剤・台所用洗剤の経営戦略に携わる。その後、帰国し日本CFOの右腕として、従事。

“自分の手で、ものづくりをしたい”と一念発起し、現職に就く。現在は経営全般特に新事業・ロボット・AIなどのDXに従事。

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VOICE:柳川雄飛氏 -企業と社会の橋渡し役になりたい。地域企業の持つ価値を新たな視点で掘り起こしていく-

協働日本で活躍するプロフェッショナル達に事業に対する想いを聞くインタビュー企画、名付けて「VOICE」。

今回は、協働日本で事業開発のプロとして地域企業の伴走支援を行う柳川 雄飛(やながわ ゆうひ)氏にインタビューいたしました。

現在は株式会社ヒトカラメディアにて、オフィスの不動産仲介やデベロッパーとの施設開発、行政の地域活性化プロジェクトの立ち上げなどを行っている柳川氏。

個人事業として、協働日本以外でも、離島や地域の地域活性・ブランディング、地域の中小企業の事業支援・ブランドコミュニケーションの施策支援と幅広く活躍されていらっしゃいます。

協働日本に参画する前から、地域とのコラボレーション事業に携わっていたという柳川氏に、協働を通じて見えた変化や、実現したいことについて語っていただきました。

(取材・文=郡司弘明、山根好子)

きっかけは、自分軸を見つけるため。プロボノ活動を通じて地域との協働の面白さに出会った

ーー本日はよろしくお願いいたします。まずは柳川さんの普段のお仕事について教えてください。

柳川 雄飛氏(以下、柳川):よろしくお願いします!株式会社ヒトカラメディアという会社で、オフィスの不動産仲介やデベロッパーとの施設開発、行政の地域活性化プロジェクトの立ち上げ、プロジェクトマネジメントやクリエイティブディレクションを行なっています。

ベンチャーやスタートアップ企業が入居するオフィスビルやコワーキングスペースなど、デベロッパーと「働く」をテーマにした場づくりをしたり、運営プログラム設計、イベント運営などを行っています。

また、個人事業として離島や地域の地域活性・ブランディング、地域の中小企業の事業支援・ブランドコミュニケーションの施策支援の仕事をしています。

例えば、クリエイティブ人材と一緒に街歩きをして色んな角度で地域資源を捉え直し街のリブランディングを行い、新しい体験ができるツアーを作るなど、その地域の良さを引き出すような活動をしています。

ーー協働日本に参画される前から、地域・地方の中小企業の事業支援をされていたんですね。元々ご興味がおありだったんでしょうか?

柳川:きっかけは「自分軸を探したい」というところからのスタートだったんです。元々デザインの仕事やクリエイティブ業界への憧れのようなものを持っていて、形のないものを作り出す仕事をしたいと考えて20代後半でクリエイティブ業界に転職をしたのですが、いざ現実を知ると「自分が本当にやりたいことの軸は他にあるのかもしれない」と考えるようになったんです。

そこで、もう少し確固たる自分の軸のようなものを見つけるために、仕事以外で挑戦できる場所を探し始めて「イノベーション東北」というプロボノ活動※のマッチングプラットフォームに出会いました。東北の震災復興を一つのテーマに、各地域の事業者と都市部のプレイヤーがプロボノ活動を通じて協働していて、私は女川町で関係人口構築支援の取り組みのお手伝いをすることにしたんです。

その頃から、地域の方々だけではなかなか解決できない課題を、地域の外の人やコトと繋ぎながら解決していくということに関心が向いていったように思います。

※プロボノ活動
各分野の専門家が、職業上持っている知識やスキルを無償提供して社会貢献するボランティア活動全般。

人と人の良い化学反応がクリエイティビティを加速させる

ーー続いて、協働日本での活動についてお聞きしたいと思います。まずは柳川さんが協働プロとして協働日本に参画されたきっかけについて教えていただけますか?

柳川:協働日本でCSOを務めている藤村昌平さんからのお誘いがきっかけです。

前職時代、藤村さんとはクライアントとパートナーという関係で、ライオン株式会社のこれからをつくる、新しいテーマのプロジェクトを模索する企画の仕事でご一緒しました。

このプロジェクトでは、藤村さんと受発注の関係を超えて同じ目線で目指す方向性について対話を重ね、信頼関係を築きながらアウトプットできたと思っています。この経験がきっかけで、それ以降、年齢・立場・肩書きなどを超えて、人と人の良い化学反応はクリエイティビティを引き出し、増幅させると信じて活動してきました。

そんな藤村さんから協働日本の取り組みをご紹介いただき、協働日本の理念にとても共感しました。

この人なら「背中を預けてご一緒できる」と信頼している方からのお誘いが嬉しかったことはもちろん、地域の課題を「地域の外の人やコトと繋ぎながら」解決していきたいという自分の想いとも重なる部分が大きかったので、二つ返事で参画することを決めました。

意識を変えるために、まずは行動を変える。限られた時間の中で、いかにアクションを増やせるか

ーー柳川さんはこれまで、協働日本のどのようなプロジェクトに参画されてきたのでしょうか?

柳川:これまで3社のプロジェクトで伴走支援をしてきました。最初に協働させていただいたのは丸七製茶株式会社さんという静岡県のお茶の会社、次に鹿児島県にある精密金属加工のキリシマ精工株式会社さん。

そして、現在は静岡県で住宅の設計・施工をされている建築業 天野マコトさんとの協働がキックオフしたところです。事業開発の領域で、企業の新規事業立ち上げにあたるブランドコミュニケーションの戦略策定支援や施策の実行支援を行っています。

ーー色んなパートナー企業に伴走支援をなさってきたんですね。具体的なお取り組みについても教えていただけますか?

柳川:パートナー企業によってプロジェクトの内容は三者三様です。

キリシマ精工さんでは新規事業の支援をさせていただきました。技術力が強みの精密金属加工会社なのですが、金属加工の技術を活かして、ペグやランタンスタンドなどのキャンプ用品を製造販売する新しいブランド「MILLD WORKS」を立ち上げたところで、その魅力の発信が主なテーマでした。

従来のBtoBではなく、BtoCの新規事業ということもあり、発信、認知の拡大、フォロワーやファンの獲得のために議論を重ねていきました。

キリシマ精工さんの専務にプロジェクトオーナーとして立っていただき、2名の若い担当メンバーと共にプロジェクトを推進していきました。皆さんとても面白がりながら、柔軟に我々の提案を受け入れてくださったのが印象的でした。

週に1度のミーティングで出た課題やネクストアクションの宿題についても、若いメンバーがグイグイと進めていってくれたので、PDCAサイクルが回るのがとにかく早かったんです。

その結果、ブランド発信用のSNS投稿の写真や内容も、協働がスタートする前後で様変わりしました。今も引き続き「MILLED WORKS」のファン獲得のために発信を続けていらっしゃいます。

ーー協働を通じてとにかく行動を重ねていったことによる変化ですね。他にも、パートナー企業の変化などのエピソードをお聞きできますか?

柳川:最初の伴走支援のパートナー企業だった丸七製茶の皆さんの変化も印象的でした。

私はプロジェクトの進行に応じて途中でジョインしたので、協働の期間は半年にも満たないくらいだったのですが、そのわずかな間にもメンバーの皆さんが自ら考え、行動していく変化を目の当たりにしました。

毎回のお打ち合わせには、丸七製茶の鈴木社長にもご同席いただいていました。鈴木社長は、ユニークな施策や尖ったアイディアをどんどん思いつく方で、とにかくスピード感をもって意思決定される方です。

しかし、実際にアクションに移していくのは担当者であるメンバーの皆さんなので、メンバーそれぞれが社長と同じようなマインドセットで臨まないと、やらなくちゃいけないことだけがどんどん積み重なっていってしまう。

その施策をなぜやるのか、という目的をしっかり腹落ちして取り組まなければ、たくさんのアイディアを形にすることはできません。社長と同じ目線で、事業や課題に向き合う姿勢を社員の方々に身につけていただくサポートも、重要な協働ポイントでした。

だからこそ丸七製茶のプロジェクトで、協働プロのチーム全員で共通して意識していたのは、できるだけ自分で考えてもらう時間を作ること、自らアクションする時間を作ることでした。毎週のミーティングの宿題を出して、とにかく色々アクションに移してもらいました。

ーーたとえば、どんな宿題を出されていたんですか?

柳川:宿題自体は、すごくシンプルな問いなんです。例えば、「会社の強みはなんだと思いますか?」「営業でお客さんにどんなことを言われましたか?」など、シンプルだからこそ、意識して考えたことがなく言語化できない方が多い問いでもあります。

そこで、「これを考えてください、聞いてきてください」という宿題をとにかくたくさん出していました。そして次回の打ち合わせで「どうでしたか?」と聞いて、その答えからまた次の議論を重ねていきました。

実は、打ち合わせの際に協働プロが話したことや宿題の意図は、その時点でメンバーの腑に落ちていなくてもいいと思っています。

よく、「意識が変わると行動が変わる」と言いますよね。でも、私は逆のパターンもあると思っていて……行動が変わってアウトプットが生まれることで、段々と考え方、意識が変わっていくことに繋がるんです。だからこそ、限られた時間の中でいかに行動を重ねていってもらうかを重視しています。

ーーなるほど。アクションの数を増やすことでアウトプットも増え、短期間でも意識が変わることに繋げていくんですね。

柳川:そうですね。加えて言うと、意識が変わるといっても、全員が同じスピードで一斉に変わることは難しいので、最初は全体のうちの何人かだけでも変化があればいいと思っています。全体の一部の人だけでも積極的に動いてくれるようになれば、その様子が他のメンバーにも伝わっていき、「自分もやってみよう」と続く人が自然と増えるんです。

今回の伴走支援でも、完全に腑に落ちているわけではないけれど「とりあえずやってみよう」と動いてくれる人が出てきて、行動していく中で「もしかしたらこの観点でもPRできるかも、こんな営業ができるかも」と腹落ちする瞬間、そしてそれが広がっていくという変化に立ち会うことができました。

私たち協働プロが、事例を紹介したり、改善提案をしたりしても、その企業で働く皆さんに浸透・定着しないとあまり意味がありません。だからこそ、パートナー企業の皆さんが協働プロとのミーティングをきっかけに、本質的に自分達にとって必要なことを自ら考えるようになる瞬間は、とてもワクワクしますね。

「新たな視点」という強みを活かし、地域企業の持つ強みや可能性を引き出して社会に伝えたい。

ーー協働日本での活動を通じて、今、柳川さんが感じることや、今後実現したいことはありますか?

柳川:伴走支援させていただく企業の方は、その業界やものづくりに精通している専門家ばかりです。

私たち協働プロがその知識や経験を上回ることはほとんどの場合ありませんが、専門家ではないからこそ持てる、商品やサービスへの客観性や、初めて見たからこそ得られる気付きなど、これまでにない新たな視点を提供できることにも大きな価値があると思うんです。

特に、ブランドコミュニケーションの仕事をしている私は、どんな時でも初めて見る人・使う人の視点を持てる「プロの素人」でありたいという思いを持っています。個人の感想のような感覚的なものはビジネスの中で排除されがちですが、それぞれの抱く感想の中には、実は他の人も同じように思っているという共通の感覚が隠れていることがあります。

その共通項を集めて、商品やサービスの価値を正しく伝えられるようにすることがプロの仕事だと思っているので、そういった視点を活かしていきたいです。

ーー企業のブランド価値を伝えて、ブランドの地位向上を図るブランドコミュニケーションのプロである柳川さんならではの強みですね。

柳川:協働を通じて社会と企業の橋渡し役──翻訳者のような役割を担えたら良いなと考えています。物事というのは、少し角度を変えれば見える世界が全く変わることがあると思いますが、ずっと自分たちだけでやってきたからこそ、その視点からは見えない可能性や選択肢に気付くことができずに諦めてしまう中小企業の方は少なくないのではないでしょうか。

だからこそ協働を通じてパートナー企業の持つ技術や強み、価値を新たな視点で掘り起こし、企業の方に可能性に気づいていただき、世の中にその企業の強みや価値を伝えていきたいと思っています。

ーー本日はありがとうございました!最後に、協働日本が今後どうなっていくと思われるか、協働日本へのエールも込めてメッセージをお願いします。

柳川:協働日本は、一つのコミュニティのような形で、さまざまな地域の担い手と都市部で働くプレイヤーをつなぐプラットフォームの役割を担っていると考えています。今後、人材の流動性はますます上がっていく上で、「〇〇企業の〇〇さん」ではなく、「〇〇な考え方(ビジョン)を持って、〇〇なスキルを持って活動をしている人」だと相互に理解しあえている仲の人と仕事をしていくことが重要だと思っていて、このようなコミュニティとしての役割を果たせるプラットフォームは非常に価値があると思っています。

ちなみに、協働日本の協働プロには、誘ってくださった藤村さん以外に、前職時代から繋がりのある方が偶然にも何名かいらっしゃったんです。

例えば、遅野井宏さん(コマニー株式会社 間づくりエバンジェリスト)も前職の時にお世話になった方でした。

それぞれが先述の印象的なプロジェクトで関わらせていただいた方達なんです。今ではそれぞれ所属も立場も肩書きも変わりましたが、こうして一緒に仕事をする仲間になっているというのは非常に面白いですし、互いにそれぞれの持てるスキルやユニークネスを信頼しているからこそ、協働できるチームになっていると感じます。

多くは都市部の企業で勤めながらも、面白い個人のプレイヤーが集まっている「協働日本」は本当にユニークなプロジェクトが沢山生まれていて、これからも同じような想いを持った方がどんどん集まってくるのではないかと思います。

ーーインタビューへのご協力、ありがとうございました。

柳川:ありがとうございました。今後ともよろしくお願いいたします!

柳川 雄飛 / Yuhi Yanagawa

大学卒業後、インターネット業界、クリエイティブ業界を経て、企業・教育機関・地域など様々なフィールドにおけるコミュニケーション課題をクリエイティブで解決するプロジェクトを推進。2017年より、渋谷ではたらく人をつなげる「渋谷区100人カイギ」の共同発起人を務め、2020年「SMALL STANDARD SHIBUYA」を立ち上げる。また、山梨県富士吉田市の地域活性プロジェクト「SHIGOTABI」など、異なる視点を掛け合わせ、物事を新たな視点で捉えなおす活動を行う。2022年よりヒトカラメディアに参画し、下北沢のミカン下北にあるワークスペース、SYCL by KEIOを起点に、「誰かの”やってみたい”がまちとつながる」きっかけを生み出すプログラムの企画・運営に携わる。

柳川 雄飛氏も参画する協働日本事業については こちら

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VOICE:芹沢 亜衣子氏 -協働を通じて見える新しい景色で、日々ワクワクする人を増やしたい。-

協働日本で活躍するプロフェッショナル達に事業に対する想いを聞くインタビュー企画、名付けて「VOICE」。
今回は、協働日本で「人と組織のマネジメント」のプロとして活躍し、コーチングサービスIPPO事業でもコーチとして多くの方のキャリアの伴走支援に携わる芹沢 亜衣子(せりざわ あいこ)氏にインタビューいたしました。

芹沢氏は監査法人系プロフェッショナルサービスファームにて、ヒューマンキャピタル(人事)部門のビジネスパートナー(HRBP)として、各部門のリーダーやメンバーと対話しながら人と組織の「ありたい姿」を形にしていく仕事をされています。

協働を通じて生まれた「組織」と「人」のそれぞれの変化と相乗効果、ご自身の気づきや学びを語っていただきました。

(取材・文=郡司弘明、山根好子)

人と組織の可能性を高める人事という仕事の面白さ

ーー本日はよろしくお願いいたします!まずは芹沢さんの普段のお仕事について教えてください。

芹沢 亜衣子氏(以下、芹沢):よろしくお願いします!現在はプロフェッショナルサービスファームの人事部にて、ビジネスパートナー(HRBP)として仕事をしています。

HRBPという肩書に馴染みがある方もまだ少ないかもしれません。私たちは企業の中で、各部門のリーダーと対話を重ねながら、人と組織の「ありたい姿」を形にしていく役割を担います。

どんな働き方がメンバーのパフォーマンスにつながり、組織全体の価値を最大化させるのかという人材戦略を考えることや、リーダーのメッセージをメンバーに届けるサポート、スキルアップに向けた育成施策、評価・報酬などの人事制度設計・運用まで、人と組織の成長に多方面から携わる仕事です。

ーーこれまでのキャリアでも、ずっと人事の仕事に携わっていらっしゃったのでしょうか。

芹沢:実は、新卒で入社した会社では元々営業志望でした。ですが、最初の配属はIT部門。そこで4年半勤めた後、ジョブローテーションで人事に配属されたのが人事としてのキャリアの始まりでした。

ちょうどその頃、世間的にも働き方改革、ダイバーシティなどが注目されるようになり、人事として人と組織を進化させるためにやるべきことが増えてきたタイミングでした。

人事としての専門性も高めつつ、プロジェクトをリードする役割を担ってきたのですが、「より現場に近いところで人事の仕事をしたい」と考えるようになりました。そこで先ほどご紹介した、「HRBP」という役割を知り、その仕事へチャレンジすべく転職し、今に至ります。

ーー芹沢さんが、元々人事志望ではなかったというのは意外でした。社会の変化も相まって、人事としての仕事に面白さを見出されたんですね。

芹沢:そうですね。人事だからこそ、会社の成長に貢献できることはあると感じていますし、そこに面白さも感じています。

ただ、人事の仕事へのこだわりというよりも、「人と組織の可能性を高めたい」ということに対する想いが強いので、今後もし人事でない肩書を担うことになっても、やはり「人と組織の可能性を高める」ということを自分の軸にして働いていきたいと思っています。

人事のプロとして貢献し、受発注の関係を超えて、共に学び合い成長したい

ーー続いて、協働日本での活動についてお聞きしたいと思います。まずは芹沢さんが協働プロとして協働日本に参画されたきっかけについて教えていただけますか?

芹沢:はい。前職時代からの知人である大西剣之介さん(バリュエンスホールディングス株式会社 執行役員 コーポレート本部長 人事部)からのお誘いがきっかけでした。

同じ人事のフィールドで活動しており、お互いに面白いことを思いついたらすぐに実行に移すタイプだったので、会社を越えて勉強会をしたり、研修を開催したりしていました。    

ちょうど私が現職に転職した頃、すでに協働日本で活動していた大西さんからの紹介で、協働プロにお誘いいただきました。

ーー人事として活躍されていた芹沢さんだからこそ、大西さんも協働日本の一員にと、お誘いされてんですね。誘われた時はいかがでしたか?

芹沢:協働日本の取り組みを知って、すごくありがたいお声掛けだと感じまして、ぜひ一緒に取り組みたいですとお答えしました。

正直にいうと、前職までは人事としての「プロ」である自覚や自信を強く持てていませんでした。ジョブローテーションの一環で人事という部署にいて、与えられたミッションに対して自分がどういう風に貢献するかという考え方で仕事に携わっていました。

転職してからは考え方が逆になって、自分から課題を見つけに行き、どういう風に組織を動かしたらよいか、関係者の意見を引き出して、行動していく、能動的な役割に変わったなという実感がありました。          

人事の「プロ」としての自分を自覚して、主体的に仕事に向き合うようになってからは、社内だけじゃなくて、社外の方、ひいては社会に何か貢献できないかと考えるようになっていました。ちょうど協働日本のような機会を探していたこともあり、とてもいいタイミングでした。

一方で、自分に務まるかな?というプレッシャーもあったのですが、大西さんから「芹沢さんは決まった答えや型がなくとも、動くことができる人だと思う。自分にできることをとにかくやってみる、というスタンスでやってみてほしい」と言っていただいたんです。

「それなら、自分でも学びながら、役に立てることをやっていこう」と思って、参画させていただきました。

特に「伴走支援」という言葉にはとても共感していて、受発注の関係性ではなく、みなさんとの対話を通して一緒に作り上げていく、ともに学びあう、というスタンスが他にはないあり方だと感じています。

週に1度のZoomミーティング。協働先のパートナー企業の皆さんと。

外部の目線が入ることで、脈々と受け継がれてきた強みを明らかにしていく

ーー芹沢さんは今、協働日本のどのようなプロジェクトに参画されているのでしょうか?

芹沢:今は、協働プロや協働サポーターとして地域のパートナー企業とのプロジェクトに参画しているほか、IPPOコーチとしても活動しています。

コーチングを学び、実践してきた経験を活かして、IPPOコーチとして個人の受講者や、協働日本のプログラムである越境チャレンジ、経営人材育成プログラム参加者へのコーチングを行っています。

ーー多面的に活動されているんですね!まずは協働プロとしてのお取り組みについて教えていただけますか?

芹沢:協働プロとしては株式会社オーリックさんのプロジェクトで、人事制度等の変革について取り組んでいます。オーリックさんは、創業者である会長が一代で事業を大きくされた会社ということもあり、M&Aなどを通じて急速に事業が拡大していく中で、人事制度は運用されているものの、グループ各社で統一されていない部分もあり、経営からのメッセージが通りづらくなっているように感じました。

ちょうど社長が代替わりされたタイミングでもあったので、会社として新しいフェーズに入るために一度しっかりと人事制度を整えよう、ということになり、そこへ協働プロとして、伴走支援をすべく参画しています。

このプロジェクトには、協働日本へお誘いくださった大西さんと一緒に入らせていただいていて、1週間に1度、人事を管轄する管理部門のメンバーを中心に、会長、社長、そして現場の統括をしている営業本部長にも時折入っていただきながら、ミーティングを重ねています。

ーーまさに人事のプロのチームですね!具体的にどのような議論を交わされているのか、協働先の変化なども含めてお聞きできますか?

芹沢:最初の頃は、どういう従業員になって欲しいか、まずは「ありたい姿」の議論を重ねていきました。重要なこととはいえ、知り合ったばかりの人から「御社のありたい姿を教えてください」なんて言われても、答えるのは容易ではないですよね。

本音で議論するためには、お互いに理解し合い、信頼関係を築いていくことも重要だとあらためて感じ、経営者との議論も進める傍らで、オーリックさんで働く従業員の声もヒアリングさせていただきました 。

組織の中においては、人事は少し遠い存在になりがちですよね。変なことを言ったら評価に差し障るかも、と思うと本音や不満が正直に言えないこともあります。

だからこそ私たちのような第三者がフラットな目線で「課題に感じていることを教えてください」と入って社員の声を引き出していき、人事のメンバーに届けることが重要だと考えていました。

従業員の声がヒントになって課題が浮き彫りになったり、実は会社のここを良いと思ってくれてたんだ、みたいな気づきがあったりと、議論がどんどん活発になっていきました。

地道な行動の1つ1つで信頼を得て、「ありたい姿」といった少し抽象的なテーマも遠慮なく議論できる関係性が出来たのではないかと思っています。

ーー一緒に手を動かしていく中で徐々に関係性が出来ていったんですね。

芹沢:そうですね。協働を通じて気付いたのですが、オーリックさんは、会長、社長が社員のことをすごく考えていらっしゃいます。社員が安心して働けるようにしたい、生活を守りたいという意識がすごく強い。

経営者から社員への愛情はオーリックさんの強みだなとあらためて感じました。こういった、脈々と受け継がれてきた強みと、一方で従業員が感じる不安・不満を、新たな人事制度やメッセージでどうカバーできるかを考えながらプロジェクトを進めています。

また、同じ組織内では遠慮して言えなかったことも、私たちとの対話を通じて「実はこれが気になっていた」「社員からも声をもらったことがある」など様々な気づきが出てきています。

自分たちの良さや、自分たちらしさというのは、実は外から見ないとわからなかったりします。私たちのような外部の人間が入ることによって、客観的に見た「自分たちの強み」に気づき始めると、「新しい制度を作りました」で終わらず、こういう思いで作ったんだ、ここが私たちらしさなんだ、という想いが制度や仕組みに反映されるようになります。その想いは、自然と社員への説明の仕方やコミュニケーションにもメッセージとして表れ、結果的に組織全体が徐々に変化していくように思います。

会社が大きくなると、どうしても経営陣から社員へのメッセージは薄れていきがちです。だからこそ、オーリックさんの強みである社員に対しての愛情や想いを制度にこめて、人事が自分たちの言葉で社員に伝えることができるようになればと思っています。

誤魔化さずに自分と向き合っていく時間──本音を引き出すコーチングの魅力

ーー続いてIPPOコーチとしての活動についても伺えますか?

芹沢:まず、コーチングの良いところとして、近しい人には恥ずかしくて言えない壁、不安、恐れ、嫉妬心、一歩踏み出せない何かなど、自分のアイデンティティと紐づくことをお話していただきやすい点があると思っています。

なぜ私はこう感じるのか?自分が大事にしている価値観は何か?などを引き出していくのが、私たちコーチの役割です。

IPPOのコーチングは基本的に、1ヶ月に1度実施していますが、1ヶ月と言うスパンの中でも、受講者の変化を感じています。

例えば、とある受講者の方とは、はじめに「3年後こういう自分でありたい、そのために1年後こうなっていたい」という目標を決めたのですが、次の月、改めて見返すと「この目標、なんだか違うね」となったことがありました。

最初に目標設定した時から、アクションを変えたり、日記をつけて内省するなど、自分と向き合う時間を増やすことで、ご自身に変化が生じて、見返した目標が本人にとって小さいかも、と感じるようになっていたんです。コーチングの中で目標の解像度も上がり、本人の意志で目標を修正しました。

毎月、小さなことから大きなことまで課題や気づきはたくさん出てきます。自分の中の嫌なところ気づき、その嫌な自分が仕事や人生にどんな影響を及ぼすのか?自分は手放したいのか、それとも受け入れたいのか。強制的に深く考えていくことにコーチングとしての価値や意味があるかもしれません。

忙しい人ほど、自分のために内省する時間を作れないことが多いですが、私はそれがとてももったいないと感じています。振り返って自分自身と向き合い、解像度を高めていくという作業をやるのとやらないのでは、向かう先が全く違ってくると、IPPOコーチを務める中で、あらためて感じています。

ーーなるほど。忙しい人ほど内省の時間が取れないという話がありましたが、越境チャレンジや経営人材育成プログラムのコーチングではいかがですか?

芹沢:こちらは、人材育成のプログラムと連動していて、振り返りのセッションとして私がコーチングに携わらせていただいています。やっていることは個人のコーチングと大きくは変わらないのですが、受講者の傾向としては、会社への貢献意識が高い一方で、ご自身の想いやキャリアに向き合う時間をしっかり取れなかった方が多くいらっしゃいます。

プログラムの中では学ぶことや刺激がとても多い一方で、自分のアクションは上手くいかないことに直面することがあります。どうして上手くいかないと感じているのか、そこに対して持っている不安や恐れ、どこに壁があるのかを一緒に話しながら方向性を探っています。

そして、見つけた壁に向き合うためにどんなアクションを取るか、1つだけでも絶対にこれはやろう、と決めて次の機会までに実施してもらう、ということを繰り返していきます。

最初に、「プログラムを受けてみてどうですか?」と聞くと、皆さん「すごく勉強になっています」と、「この場を上手く切り抜けよう」とされます(笑)

そこですかさず、「どんなところが学びになっていますか?」とか、プロジェクトの内容についても「これを元に何をどう変えていくのでしたっけ?」など深く聞いていくと、意外と言語化ができなかったりします。

学びがあったとその時は思っても、自分の中でちゃんと落とし込めていないと次のアクションに繋がらないので、すごく丁寧に掘り下げて、自分の言葉で表現できるようにしてもらっています。

皆さん優秀な方ばかりなので、やろうと思えば「上手くいっている風」にテクニカルに処理することができてしまう方がほとんどです。だからこそ「上手くいっている風」で終わらないように、自分のことを振り返り、嫌なこと、こんなところがだめだなと思っているところについて、向き合って解決していくことが私たち協働日本のコーチングの役割だと思っています。

何回かコーチングの時間を重ねていくと多くの方が、黙っていてもいい時間、考えるための時間を、コーチングの場でも取れるようになってきます。私から問いを投げかけた時に、「ああ、それは全く考えていなかったです」と返ってきて、黙って考える時間を作ることが意識的にできる。仕事の取引先などの間柄だと、会話を途切れさせずに頑張っていいこと言わなきゃと思うこともあると思うのですが、コーチングでは「上手く言う、上手くやる」必要はありません。本音の部分を引き出していくのが役割なので、対話の中で間ができるようになると、良い変化が生まれているなと思います。

気づきあい、高めあい、新たなものを生み出していくコミュニティの可能性

ーー協働日本でのさまざまな活動を通じて、今、芹沢さんが感じることや、今後実現したいことはありますか?

芹沢:そうですね。まずいろんなバックグラウンドを持った方との対話を通じて、自分の視野が大きく広がりました。伴走支援させていただいている私の方が勉強させてもらっていると感じることが多いです。

企業の個性や状況によって、人事や組織のマネジメントで定石とされていることが簡単には当てはまらなかったりする、いい意味での現場感や、良いものをすぐ反映・実行に移すスピード感は、ひとつの会社で人事として働いていては体験できないものだと思います。

協働日本には自分の経験では補えないものを持つ人たちがたくさんいらっしゃるので、そのネットワークの中にいられることも、私はすごくありがたいなと思っています。皆さんから刺激を受けることで、自分自身も自然と成長する選択肢をとっていると感じます。     ここにいること自体が成長につながっていますね。

また、地域のパートナー企業の方との協働を通じて、今までお互いに気づいていなかった「本来その企業が持っている素晴らしいもの」「それを活かしたこれからの可能性」を見つけられることにも、とてもやりがいを感じています。協働を通じて新たに見えた景色から、パートナーの皆さんが自分の存在意義を感じ、自信につなげていってもらえたらいいなと思います。

私は自分自身の人生のミッションとして、「日々ワクワクする人を一人でも増やしたい」を掲げています。仕事を通じて「人と組織の可能性を高めたい」という想いを持っているのもそのためです。協働プロとして、IPPOコーチとして活動することで、ワクワクして人生が豊かになっていく人を一人でも増やす、そんな未来を実現していきたいと思っています。

ーー本日はありがとうございました!最後に、協働日本が今後どうなっていくと思われるか、協働日本へのエールも込めてメッセージをお願いします。

芹沢:協働日本には、「可能性」が無限にあるなと感じています。私のように長年組織の中で経験を積んできた人が、協働プロとしての活動を通じて「自分は何に貢献できる人なのか?何をやっていきたいのか?」を問い、アウトプットを通じて様々な気づきを得る場になりますし、地域企業の方にとっても自社の強みを改めて実感し、いろんな可能性に気づく場でもあると思います。

協働日本自体が、「挑戦したい」「現状をもっと良くしたい」「拡大したい」というような、熱量の高い人同士をつなげているコミュニティにもなっていると感じています。これから更にお互いに刺激を受け、気づきあい、高めあい、新たなものを生み出していく組織になっていくのではないかと思います。

ーーインタビューへのご協力、ありがとうございました。

芹沢:ありがとうございました!今後ともよろしくお願いいたします。

芹沢 亜衣子 / Aiko Serizawa

大学卒業後、サントリーフーズ(株)※に入社。IT部門でシステム開発・導入に従事した後、人事部門にて、評価・ジョブローテーションの制度運用・労務対応に加え、ダイバーシティ推進・タレントマネジメントなど新たな施策の企画・運用をリード。2020年よりPwC Japan合同会社に転職し、HRBPとして要員管理・タレントマネジメント・人材開発・組織開発等、部門の戦略・特性にそった人事戦略全般の企画・実行を担う。

※現サントリー食品インターナショナル(株)

芹沢 亜衣子氏も参画する協働日本事業については こちら

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